第4章
The Practice of Management
西尔斯公司的故事
何谓企业,企业是怎样被管理的—一个尚未探索的领域一以西尔斯公司为例--西尔斯公司如何成为一个企业—罗森沃尔德的创新发明邮购工厂—伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段—制定销售规划和培养管理者—T.V.豪泽和未来的挑战
表面上看来,如何管理一个企业的问题既然如此重要,相关书籍似乎早应汗牛充栋,但实际上,几乎看不到一本真正的关于如何管理企业的书。
市面上倒是不乏有关不同管理功能的书,例如,生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等,这类书籍即使没有成千上万,至少也有几百种,但是关于管理一个企业究竟是怎么一回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情以及如何管理,到目前为止,仍然备受忽视。
这种情况并非偶然,而是反映出目前关于企业管理,非常缺乏站得住脚的经济理论。但我们不打算立刻着手自行构建理论,而是应该首先仔细观察企业实际的运营行为。要描绘企业的真实面貌,探讨管理的意义,最佳的范例莫过于美国最成功的企业之一—西尔斯公司。
第7章
The Practice of Management
企业的目标
单一目标的谬论——企业目标的8个关键领域—“有形”和“无形”的目标—如何设定目标——衡量艺术和科学的偏低地位—市场地位、创新、生产力和“贡献值”—实物资源和财力资源——利润率有多大——理性的资本投资政策——其余关键领域
今天,绝大多数关于目标管理的讨论都谈谈到寻找一个正确的且目标。但是这种做法不但会像寻找点金石一样徒劳无功,而且必然有害无益,误导方向。
例如,一味强调利润,会严重误导管理者,甚至可能危害到企业的生存,以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。管理者可能因此拼命扩张目前销路最好的产品线,忽视了市场的明日之星,缩减其研发经费、广告支出和其他的投资。更重要的是,由于计算利润率时,是以资本投资为分母,因此他们将尽量降低可能提高资本投资的支出,以提高利润率率,结果导致设备逐渐落伍。换句话说,一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
企业管理是在设法平衡各种需求和目标,因此需要判断力。只有缩小范围、减少替代方案、明确重点,以事实为基础,建立衡量行动与决策效益的可靠标准,才能有良好的判断。因此,由于企业的本质使然,必须建立多重目标。
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彼得·德鲁克自序
概论管理的本质
第1章 管理层的角色
每个企业中注入活力的要素一独特的领导群体一管理层的出现一管理对自由世界利害攸关
在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,是否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。
在工业社会里,管理层也是一个独特的领导群体。我们不再讨论“劳资”之间的关系;而开始讨论“管理层”与“员工”之间的关系。“资方的责任”以及“资方的权利”等字眼儿已经从我们的词汇中消失,取而代之的是“管理层的责任”以及“管理层的特权”(一个不幸的词语)。事实上,我们正在建立完整而明确的“管理教育”体系。当艾森豪威尔政府在1952年组成时,他们刻意组成一个“管理型的政府”。
管理层逐渐成为企业中独特而必需的领导机构是社会史上的大事。自从20世纪初以来,很少见到任何新的基础机构或新的领导团体,像管理层样,在如此短的时间内快速诞生
只要西方文明继续存在,管理层都将是社会基本而主要的机构。
已经站在巅峰,所以面前只有一条路:往下坡走。换句话说,目前美国所面临的危险是,由于乏愿景和不够努力,注定要走向衰退。日后回顾时十就会发现,1950年的美国就好像1880年的英国一样。证据显示,目前美国出现了宁可保持现状也不要向前迈进的倾向。只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效,才能够促使我们不断进步,防止我们变得贪图安逸,自满而懒散。
欧洲能否恢复经济繁荣,这首先取决于其管理层的工作绩效。过去遭受殖民统治的原料生产国能否成功地发展经济,也在很大程度上取决于它们能否迅速地培养出称职负责的管理者。管理层的能力、技能和职责的确对整个自由世界利害攸关。
第2章 管理层的职责
管理的综合性
管理的三项职能一管理企业、管理管理者以及管理员工和工作—都能够分别加以分析、研究和评估,并且区分目前与未来的状况,但是在日常的管理工作中,则无法清楚区分三者,也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。任何管理决策都会影响到管理的三项职能,而且也必须将三者同时纳入考虑。而影响未来的关键决策往往都是针对现况的决策。
在本书中,我们将始终把现在与未来综合在一起。但是,我们将分别讨论管理层的三项主要职能:管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。然而,我们必须牢记,在实际操作中,管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。我们必须牢记,在同一时间内履行的是三项而不是一项职能,由同
样的人履行并由同样的人完成这些职能,执行同样的决定并推行同样的决策,实际上是管理者独特的状况。因此,在回答“什么是管理层,管理层在做什么”这些问题时,我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构,它既管理企业,又管理管理者,也管理员工和工作。如果这其中缺掉任何一项,
就不再有管理可言——也不会有企业或工业社会了。
第3章 管理层面临的挑战
对管理层的要求
最重要的是,新技术将不会造成管理者过剩,或是被纯技术人员取代相反,未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大,许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容,并且从管理者的角度来看事情和思考。无论在任
何阶层,对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力、他的经济知识和技能、他的管理管理者及管理员工和工作的能力,以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高。
新技术不但不会造成垄断的情况,反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。在新科技的时代,任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
The Practice of Management
西尔斯公司的故事
何谓企业,企业是怎样被管理的—一个尚未探索的领域一以西尔斯公司为例--西尔斯公司如何成为一个企业—罗森沃尔德的创新发明邮购工厂—伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段—制定销售规划和培养管理者—T.V.豪泽和未来的挑战
表面上看来,如何管理一个企业的问题既然如此重要,相关书籍似乎早应汗牛充栋,但实际上,几乎看不到一本真正的关于如何管理企业的书。
市面上倒是不乏有关不同管理功能的书,例如,生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等,这类书籍即使没有成千上万,至少也有几百种,但是关于管理一个企业究竟是怎么一回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情以及如何管理,到目前为止,仍然备受忽视。
这种情况并非偶然,而是反映出目前关于企业管理,非常缺乏站得住脚的经济理论。但我们不打算立刻着手自行构建理论,而是应该首先仔细观察企业实际的运营行为。要描绘企业的真实面貌,探讨管理的意义,最佳的范例莫过于美国最成功的企业之一—西尔斯公司。
第5章 企业是什么
有关企业本质的讨论通常一开始就讨论利润,因为利利润不是原因,利润是结果一是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时,利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。
但是利润还有第二个同样重要的功能。经济活动总是着眼于未来,而我们对于未来唯一可以确定的事情,就是它的不确定性和其中蕴涵的风险。因此“风险”这个名词最初在阿拉伯文中的意思是“赚取自己每天的面包”也就不足为奇了。
企业的首要任务是求生存。换句话说,企业经济学的指导原则不是追求最大利润,而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金,才足以承担企业运营中不可避免的风险,而这种风险预备金唯一的来源就是利润。
总而言之,追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷,但企业绝对需要赚取足够的利润,以承担未来的风险,至少需要获取必要的利润,以保存生财资源,继续在现有行业中求生存。企业通过对“必要的最低利润”设定严谨的限制,并检验其有效性,来影响企业的行为和决策。为了经营,管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标,建立明确的标准,来评估利润表现是否达到目标。
那么,什么是“企业管理”?根据对企业活动的分析,企业是通过营销和创新来创造顾客,因此企业管理必须具备企业家精神,而不能只是官僚作风、行政作风,甚至决策工作。
由此可见,管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。
企业必须设定具体目标,表达企业预期达到的成就,而不是“像追求最大利润的理论一样”,只把目标放在适应可能的外在条件。因此,设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就,只有如此,接下来才应该考虑如何自我调整,以面对可能的状况。管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业,或究竟应该从事什么样的事业。
第6章 我们的事业是什么，我们的
并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的,视为客观事实,并且认真看待,其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表,但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受,而不是企图猜测顾客的心思。
所以,企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题:“我们的事业是什么?”并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。
谁是顾客
想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?
下一个问题是,“顾客购买的是什么?”
在顾客心目中,价值是什么？最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”
传统经济理论以一个名词来回答这个问题:价格。但是这个答案很容易误导大家。的确,对大多数产品而言,价格都是主要的考虑因素之一,但是首先我们必须了解,“价格”并不是一个简单的概念。
最后,今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足?能否提出这个问题,并且正确回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
我们的事业应该是什么
关于“我们的事业”所做的分析,至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问:“我们是否在从事正确的事业,还是我们应该改变我们的事业?”
当然,许多公司都是在意外情况下跨入新事业,而不是有计划地朝既定方向发展。
事业应该是什么
第7章 企业的目标
The Practice of Management
企业的目标
单一目标的谬论——企业目标的8个关键领域—“有形”和“无形”的目标—如何设定目标——衡量艺术和科学的偏低地位—市场地位、创新、生产力和“贡献值”—实物资源和财力资源——利润率有多大——理性的资本投资政策——其余关键领域
今天,绝大多数关于目标管理的讨论都谈谈到寻找一个正确的且目标。但是这种做法不但会像寻找点金石一样徒劳无功,而且必然有害无益,误导方向。
例如,一味强调利润,会严重误导管理者,甚至可能危害到企业的生存,以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。管理者可能因此拼命扩张目前销路最好的产品线,忽视了市场的明日之星,缩减其研发经费、广告支出和其他的投资。更重要的是,由于计算利润率时,是以资本投资为分母,因此他们将尽量降低可能提高资本投资的支出,以提高利润率率,结果导致设备逐渐落伍。换句话说,一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
企业管理是在设法平衡各种需求和目标,因此需要判断力。只有缩小范围、减少替代方案、明确重点,以事实为基础,建立衡量行动与决策效益的可靠标准,才能有良好的判断。因此,由于企业的本质使然,必须建立多重目标。
第8章 今天的决策，明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任