打开思维边界在一切边界中,最难打破的,就是无形的思维边界。只有打破思维定式的禁锢,积极尝试新方法、新工具;只有突破作业方法的边界,努力尝试新角度、新立场,才能跟上这个瞬息万变的时代。我们很幸运,能够在ICT技术的领先企业中成长,我们有机会、有能力、更有意识用先进武器装备队伍。

座有序，利无别

“泼妇理论”是我很多年以前提到的一个观察,也是对一种现象的概括。所谓“泼妇”,就是没有底线。底线越低,手段越多;底线越高,做起事来就束手束脚,手段自然就少。这种现象在市场经济发展初期,在民营企业还处在野蛮生长阶段,在一些冲突的场
合会比较常见,也就是野蛮战胜文明的时候。
最近十年,在相对规范的市场博弈中,这种现象才有所减少。即使这样,在一些暗战、浅灰色地带,比如说在一些社会突发事件上,这种潜规则或这种现象也时有发生。

自信的建立不是来自威望与特望与特权更多是具备象征意义而缺乏实质。当某人真正拥有选择权时,自信才会之建立。

反馈需要顾及行为的结果,又要考虑到行为的过程本身。

研究一致表明,工作的安全感与工作体验的质量是很多人优先考虑的。当这两个内在激励因素都不存在时,钱这一最明显的外在激励因素就会变得更重要:“我们到这里就是为了钱,所以我们会不遗余力地挣钱。”不过,如果钱被当作一种自我价值的衡量而给予和接受,那它的重要性就有了一个更合理的解释。

认识到所有的可选变量会扩展我们的思考空间和我们的选择的列表。打破这些自我限制的假设让我们能够用新的方法来解决旧的问题。关键是要识别错误的假设;然后解决方法也会更容易找到。

最限制产生创意解决方案的因素是我们所持的负面假设

在教练的现状阶段,问题通常由询问性的“什么”“何时”
“哪里”“谁”和“多少”的问题开始。“如何”和“为什么”应该仅仅穿插着使用,或者在没有其他的词语能满足的情况下使用。这两个词会引出分析和观点,但同时也引起防御,而询问性词引出的是事实。

问题的目标
现在我们要面对目标及目标相关的问题,这里我们需要区分最终目标和绩效目标。
最终目标。最终的目标,如成为市场的领跑者,被任命为市场总监,搞定一个重要大客户,赢得金牌——它们很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为。
绩效目标。确定一个你有信心的绩效标准会让你有很大的机会实现你最终的目标。它基本在你的控制中,并且通常能够提供一个衡量进展的方法。绩效目标的例子可能是“95%的产品一次通过质量检查标准”,“我们下个月要卖出100套工具”,或是“9月底前,在4分10秒内跑完1600米”。重要的是,相较一个最终目标而言,让自已对一个有把握的绩效目标做出承诺和承担责任感要容易得多。一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来了鼓舞,但绩效目标定义了具体内容。

问题的目标
现在我们要面对目标及目标相关的问题,这里我们需要区分最终目标和绩效目标。
最终目标。最终的目标,如成为市场的领跑者,被任命为市场总监,搞定一个重要大客户,赢得金牌——它们很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为。
绩效目标。确定一个你有信心的绩效标准会让你有很大的机会实现你最终的目标。它基本在你的控制中,并且通常能够提供一个衡量进展的方法。绩效目标的例子可能是“95%的产品一次通过质量检查标准”,“我们下个月要卖出100套工具”,或是“9月底前,在4分10秒内跑完1600米”。重要的是,相较一个最终目标而言,让自已对一个有把握的绩效目标做出承诺和承担责任感要容易得多。一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来了鼓舞,但绩效目标定义了具体内容。

问题的目标
现在我们要面对目标及目标相关的问题,这里我们需要区分最终目标和绩效目标。
最终目标。最终的目标,如成为市场的领跑者,被任命为市场总监,搞定一个重要大客户,赢得金牌——它们很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为。
绩效目标。确定一个你有信心的绩效标准会让你有很大的机会实现你最终的目标。它基本在你的控制中,并且通常能够提供一个衡量进展的方法。绩效目标的例子可能是“95%的产品一次通过质量检查标准”,“我们下个月要卖出100套工具”,或是“9月底前,在4分10秒内跑完1600米”。重要的是,相较一个最终目标而言,让自已对一个有把握的绩效目标做出承诺和承担责任感要容易得多。一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来了鼓舞,但绩效目标定义了具体内容。

问题的目标
现在我们要面对目标及目标相关的问题,这里我们需要区分最终目标和绩效目标。
最终目标。最终的目标,如成为市场的领跑者,被任命为市场总监,搞定一个重要大客户,赢得金牌——它们很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的竞争对手的行为。
绩效目标。确定一个你有信心的绩效标准会让你有很大的机会实现你最终的目标。它基本在你的控制中,并且通常能够提供一个衡量进展的方法。绩效目标的例子可能是“95%的产品一次通过质量检查标准”,“我们下个月要卖出100套工具”,或是“9月底前,在4分10秒内跑完1600米”。重要的是,相较一个最终目标而言,让自已对一个有把握的绩效目标做出承诺和承担责任感要容易得多。一个最终目标应该能够被一个绩效目标所支持。最终目标可能带来了鼓舞,但绩效目标定义了具体内容。