了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
将时间做整块的运用。
知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。因此,知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的。
管理幅度,是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。
一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。
人事决策都是费时的决策。
如何诊断自己的时间:1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”授权这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人。3.还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是管理者在浪费别人的时间。普遍分发一份开会通知:“兹定于星期三下午3时,于四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论,亦请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻送记录,供各位参考并希望提供宝贵意见。”
消除浪费时间的活动:1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。注意重复出现的危机。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。2.人员过多,也常造成时间浪费。判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。用一个人，应该是每天的工作都需要他。3.另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。会议应该是不得已的例外,不能视为常规。4.最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。信息的表达方式不当。
统一安排可自由支配的时间。集中。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。
有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
有效的管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献。如果会议的目的是在激发大家的思想和创见,他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前,他会回到开场所介绍的主题,使会议获得的结论与主题相符。简单但是最易被人忽视的一条规则是:你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论。
这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。
现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?
大致说来,不外有下面四个原则:
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。总之,这第一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。2.用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。
考评方式。这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:
(1)哪方面的工作他确实做得很好?
(2)因此,哪方面的工作他可能会做得更好?(3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
(4)如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
a.如果愿意,理由是什么?
b.如果不愿意,理由是什么?
4.第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。
管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处
对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。
向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。
任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。
社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:
重将来而不重过去;
重视机会,不能只看到困难;
选择自己的方向,而不盲从;
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
是正反两面折中的决最,
在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。这就是说,有效的决策虽然是以高层次理性认为基础,但决策的推分必须可接近必须力求简单。
公众管制:公共管制是指政府以效率和公平为管制目标，以不完全竞争、外部性、信息失灵和偏好不合理等市场缺陷为管制对象，凭借行政权力做出并直接执行的直接干预市场配置机制和改变企业与消费者的供需决策的一般规则或特殊行为。政府对垄断进行干预包括对垄断价格和垄断产量的管制，是西方政府对公共事业的价格和产量的管制。从消费者的角度来看，公共管制限制了垄断的价格，使消费者受益。但从整个社会效率来分析，公共管制会使得社会效率受损失。
决策是观念性的认识，战略性的考虑。
决策的五个要素:
1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。
一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象这类的问题。
决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说,这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。
决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策的第四个要素,是化决策为行动。
谁应该了解这项决策”的重要性。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时,化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。否则的话,工作人员就会困于情绪的冲突之中。
决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
我们需要组织化的信息作为反馈。
卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解pInions)开始的。
衡量方法，反馈制度。
所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
为什么该有反面意见,主要有三项理由。
第一,惟有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。最后第三个理由,是反面意见可以激发想像力。
所以,有效的管理者会运用反面意见。只有这样,他才能避免为“似是而非”的看法所征服;他才能得到“替代方案”,以供他选择和决定;他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想像力,启发与他共事者的想像力。反面意见能把“言之有理”者化为“正确”,再把“正确”转化为“良好的决策”。
什么时候需要决策?如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。
没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。
要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间记录。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。第三步，充分发挥人的长处。第四步，要事优先，掌握自己的时间。第五步，有效的决策。
由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长。

他说:只有偏执狂才能真正成就大事,其他的人,就像我一样,或许生活多姿多彩,却白白浪费青春。只有富勒(几何学家)和麦克鲁汉(电视先知)这样的人,才可能让他们的使命成真。而我们却兴趣太多,心有旁骛。我后来学到,要有成就,必得在使命感的驱使下“从一而终”,把精力专注在“一件事”上。富勒在荒野上待了40年,连一个追随者也没有,然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。麦克鲁汉则花了25年的光阴追逐他的愿景,从不曾退缩。因此,时机成熟时,他们都造成相当的影响。而其他像我们这样有着很多兴趣,而没有单一使命的人,一定会失败,而且对这个世界一点影响力都没有。(取材自《旁观者》

对于 外部 的 情况， 真正 重要的 不是 趋势， 而是 趋势 的 转变。 趋势 的 转变 才是 决定 一个 机构 及其 努力 的 成败 关键。

会议 太多， 表示 职位 结构 不当， 也表示 单位 设置 不当。 会议 太多， 表示 本应 由 一个 职位 或 一个 单位 做 的 工作， 分散 到 几个 职位 或 几个 单位 去了。 同时 表示 职责 混乱， 以及 未能 将 信息 传送 给 需要 信息 的 人员。

卓有成效 的 管理者 知道 他们 能 从 会议 中 得到 什么， 也 知道 会议 的 目的 是什么 或 应该 是什么。 他 会 自问：“ 我们 为什么 要 召开 这次 会议？ 是 为了 某项 决策？ 是 为了 宣布 什么？ 还是 为了 澄清 我们 应该 做些 什么？” 他 会在 事前 想 清楚 会议 目的， 想 清楚 要求 什么 报告， 以及 想 清楚 简报 的 用意。 他一 定 坚持 开会 必须 真正 有所 贡献。 有效 的 管理者 在 会议 开始时， 会 先 说明 会议 的 目的 和 要求 达成 的 贡献。 同时， 他还 要 设法 让 会议 紧紧 围绕 着 主题。 他 绝不 会使 会议 成为 一次 摆 龙门 阵 的 机会， 任 大家 随便 发言。 当然， 如果 会议 的 目的 是在 激发 大家 的 思想 和 创见， 他也 不会 仅 让 某 一个人 滔滔不绝。 他 会 刺激 每一 位 与会 人员 的 发言 兴趣。 但是 在 会议 结束 之前， 他 会 回到 开场 所 介绍 的 主题， 使 会议 获得 的 结论 与 主题 相符。

领导 人的 绩效 高 了， 一般 人也 竞相争高。 有效 的 管理者 一定 明白 这 层 道理： 提高 领导 人的 水平 容易， 但 提高 全体 人员 的 水平 很难。 所以， 他一 定要 找出 有条件 做出 突出贡献， 并能 起 带头作用 的 人才， 赋予 他们 领导 人的 地位， 把他 们 安置 到 能“ 制订 标准” 并能 创造 成绩 的 位置 上。 这就 要求 管理者 能 重视 人的 长处， 而 不介意 其 缺点。 当然， 如果 缺点 足以 阻碍 其 长处 的 发挥， 则 另当 别论。

一位 有效 的 管理者， 会把 主要 精力 集中 在当 前 正在 进行 的 工作上， 而 不会 再去 兼办 其他 工作。 完成 一件 事情 之后， 他 会 根据 情况 的 变化， 再 决定 下一步 的 优先 事项。 要想 集中精力， 全神贯注 于 一项 工作， 首先 要有 足够 的 勇气， 要 敢于 决定 真 正该 做 和 真正 先 做 的 工作。 只有 这样， 管理者 才能 成为 时间 和 任务 的“ 主宰”， 而 不会 成为 它们 的 奴隶。

我们 常 犯 的 错误， 便是 误将“ 经常 问题” 视为 一连串 的“ 偶发 问题”。 换言之， 没有 了解 问题 症结 所在 的 基础， 其 结果 自然 是 失败 与 无效。

组织 雇用 管理者 并不是 要 他 去做 他自己 喜欢 做 的 事。 管理者 的 责任 是 要把 该 做 的 事 做好， 具体地说， 就是 要 进行 有效 的 决策。

我们 既要 通过 组织 的 绩效 来 满足 社会 的 需要， 同时 也要 力求 实现 个人 的 成就， 以 满足 个人 的 需要。 管理者 在 卓有成效 方面 的 自我 提高 是 解决 这一 问题 的 唯一 可行 办法。 它可 以使 组织 的 目标 与 个人 的 需求 很好 地 结合 起来。 想 充分发挥 自己 及其 他人 长处 的 管理者， 一定 要使 组织 的 绩效 与 个人 的 成就 协调 起来。