一个有趣的实验就印证了这一点。一组研究人员想知道做
决定对自我控制能力的影响,于是找来了一些心理学专业的本科生,把他们分为两组,并要求其中一组做出一系列决定。具体地讲,研究人员为这一组学生提供不同的产品,让他们挑选自己比较喜爱的。研究人员让他们深思熟虑后再做决定,因为在实验结束后会免费赠送他们一件礼物。另外一组学生则不必做任何决定。

研究小组会提出一些问题,比如香草味的蜡烛和杏仁味的蜡烛,你喜欢哪一种?你喜欢哪一个品牌的洗发露?你喜欢这种糖果,还是另一种?问完之后,就让受试者接受最典型的自我控制测验:把手放在冰水里,看看能放多久。

如同做决定一样,自我调节也会造成能量的损耗。那组做完所有决定的学生们把手放在冰水里的时间,根本没有不做决策的对照组那么久。

所以,你每天能做的明智决定是有限的,做出的决定越多,就越会耗损自我控制能力,然后你就会开始一路犯错,最后犯下严重错误。正如马克斯韦尔绘制的曲线所示,这些不良决定将会影响到工作效率。因此,你应该在5点就下班回家,周末关掉手机,看场电影。适当减少一下工作时间,你反而能做得更多、更好。

你在工作中真正想要的是不费力气的“流畅”状态。在武术碧
冥想的世界里,当你对某个动作融会贯通后,做这个动作作
就不种再费力,你的体内自然涌动着一股能量。欣赏优秀的舞蹈演员或罪
歌手表演时,你似乎能够感觉到一股强大的力量引导着他们自然
地做出每一个动作。我们在工作中追求的就是这种境界。
然而,武术高手、高僧、舞蹈演员或歌剧明星会告诉你,这121
种“流畅性”根源于“纪律性”。整个过程没有浪费的动作,没
有任何多余的东西,只是专心致志地发挥出人类自身的能力而
已。任何分散精力的事情都会造成浪费。如果从纪律性和流畅性
的角度看待工作,你可能也会做出某种神奇的事情。

本章要点
时间有限,且行且珍惜。把你的工作分解开,看看自己在一个固定的、短暂的时间段内能完成多少工作量。最好以1~4周为一个周期。如果喜欢 Scrum,不妨称之为
“冲刺"。
不展示成果,就没有效果。在每个冲刺周期结束之际,要有点成果,这些成果要能派得上用场(比如能飞起来,
或者能行驶,等等)
扔掉名片。头衔标志着你的专业地位。要让别人知道
你做了什么事情,而不是你被称作什么。

这也是我想帮助人们通过 Scrum达到的“至善”境界。这不是不可能,也不是精英、运动员和特殊人才的专利。只要能制定正确的框架,提供正确的激励措施,并且让团队成员享有自由、尊重及自主权,就能达到这种境界。至善境界无法通过强迫手段实现,必须在团队内部自发地形成,但这种境界确确实实就存在
于我们中间。

行动的方法,也是戴明最知名的成就,就是PDCA循环。PDCA四个英文字母分别代表计划(Plan)、执行(Do)、检查( Check)与行动( Action)。几乎做任何一件事情时,你都可以运
用这个循环,包括制造汽车、开发视频游戏,甚至制作纸飞机 。 只要这样的循环重复进行三次,无论是制作纸飞机,还是
制造真正的太空飞船,你都会有所进步,而且是显著的进步(速
度大约快上两三倍,最终产品的质量至少会提升一倍)。戴明把PDCA循环传授给日本人时,这还是一个刚刚出现的新理念,后来,这种关键理念推动丰田汽车公司发展成了世界一流的汽车制
造商。任何类型的“精益生产”(美国用来称呼“丰田生产系统”的一个概念),或是 Scrum式的产品开发流程,之所以能不断改
进,依据的都是PDCA循环。

本章要点
规划是有用的,而盲目遵循规划则是愚蠢的。绘制无穷无尽的图表,的确具有很大的诱惑力。一个大项目中所有需要做的工作都可以逐一列出来,供人审视,但当详细的规划与现实相遇时,它们往往会失败。你要在自己的工
作方法中假定会出现变化,要注意发现,注重新理念。
检查与调整。每过一小段时间就停一停手头的工作,检查一下已经完成了哪些任务,看看这些任务是不是自己
应该做的,看看有没有更好的方法。
要么改变,要么倒闭。固守老派的工作方式、过于注重“命令与控制”、刻意追求可预测性,注定会导致失败。同时,那些愿意实现自我变革的竞争对手会把你远远地甩
在后面。

所有人都做梦，但是却不尽相同，那些夜里在蒙灰的心灵角落中做梦的人，早上醒来往往发现是空洞虚无的。而那些白日做梦的人，则是最危险的，因为他们会在睁着眼睛做梦的时候，把梦想变成现实。
--《Seven Pillars of Wisdom 》