埃莉诺·罗斯福说过：“人生就像跳伞，第一次你就必须顺利完成。”我一直都很清楚一个事实：人生在世几十年，因此我们需要最大限度地利用这有限的时间。人生不像彩排可以反复，它只有一次。父亲在我十几岁的时候就如是教导我了。因此，我一直都努力，渴望在我所从事的所有事业中都成为佼佼者。但我必须承认，这么多年来，我的目标和愿望有了不少的改变，而这已经影响了我领导的方向。

只有当你开始培养领导者，而不仅仅吸引追随者的时候，才能完全发挥你的潜能，并帮助组织实现最高目标。培养领导者的领导者会收获一种难以想象的倍数增长，而这是其他任何方法都不能取得的——无论你通过增加资源、削减开支、提高利润、改进制度、实施质量管理程序或任何其他办法都无法达到这种倍数增长。

领导者天生都没有什么耐心，至少我认识的领导者都是这样。他们希望迅速行动实现目标，他们会因取得的进步而兴奋。出色的领导者能够迅速评估组织的发展阶段，思考需要进行的项目以及如何完成这些项目。但问题是大多数时间下属和组织都跟不上领导者的思维。因此，领导者总是因为组织达不到他们预想的目标而倍感压力。

每个人的生命中都会有那特别的一刻，在这一刻他要破茧而出。如果能掌握这特别的时机，他就能完成一生的使命，这使命乃是造物主单单为他而设的。在这样的时刻，他尝到了伟大的滋味，而这也是他一生中最美的巅峰时刻。

在困难出现的时候，由于不确定性变得很高，人人都变得很慌乱，这时下属们最需要从他们的领导者那里得到一幅清晰的镜像。他们需要一位运用“镜像法则”的领导者。从领导者那里看到生动清晰的镜像，可以使他们产生继续向前的能量、激情和动力。

我坚信团队成员之间“化学反应”的作用，如果你的核心圈成员开始同心协力像一个团队那样工作，那么你就需要考虑成员之间的相互影响。首先，你希望他们相互协调。正如冠军篮球队的队员拥有互补的技能和合适的位置一样，你希望核心圈成员的每位成员各有所长，每个人都能在互不干扰的情况下做出自己的贡献。

与人亲善的一个要素就是，即使是在团队中，你也必须把他们当作个人来看待。诺曼·施瓦茨科普夫曾经说过：“能干的领导者站在一排士兵前面，他们所看到的就是一排士兵。但伟大的领袖站在一排士兵前面，看到的就是44个个体。他们每一个人都有自己的梦想，每个人都想好好活下去，每个人都想有所作为。”

人们会被吸引到那些与自己价值观类似的领导者身边。想一想约翰·肯尼迪1960年当选总统后聚集到他身边的那些人。他是一位年轻的理想主义者，想要改变世界，他吸引了带着同样态度的一群人。当他组建了和平队，号召人们去奉献，当他说“不要问你的国家能为你做什么，问问你能为你的国家做什么”时，满怀理想的一批人走上前来，应对挑战。

出于本能，领导者带着领导直觉去评价一切事物。天生具有领导才能的人尤其有着强烈的领导直觉。其他人则需要努力发展、培养这种能力。但无论如何，直觉来自于两样东西：天生素质——存在于一个人擅长的领域，和后天学会的技能相结合的产物。这种直觉与广博的见识相联系，使得一些领导者有能力解决某些领导方面的难题，而其他人却做不到。

如果你内在没有优秀的品格，就不能够获得外在的尊重。而尊重对于保持长久的领导力是至关重要的。领导者如何赢得尊重呢？通过做出英明决策，承认自己的错误，把追随者和组织的利益放在自己的个人利益之前。

如果愿意，过去你所经历的每一次成功和失败都可以成为信息和智慧的宝库。成功让你明白自己擅长做什么，使你充满自信。而失败可以让你懂得更多。失败可以说明你计划错误、性格缺陷、判断失误或者办事手段不高明等问题。带有讽刺意味的是，很多人憎恶失败，因此把失败掩盖起来而不是分析失败、从中学习。正如我在《转败为胜》（Failing Forward）一书中所说的，如果不能从错误中不断总结经验，你将一次又一次遭遇失败。

卓越的领导者和优秀的领导者有一个本质的区别，那就是他们在自己的追随者身上投资的方式。正如你需要一个发展规划来提升自我一样，那些为你工作的人同样也需要。你可以组织员工一起读书，也可以邀请培训师来给大家讲课，为大家提供一对一的辅导——任何有效的形式都可以。把为员工提供成长机会当成自己的责任。

卓越的领导者和优秀的领导者有一个本质的区别，那就是他们在自己的追随者身上投资的方式。正如你需要一个发展规划来提升自我一样，那些为你工作的人同样也需要。你可以组织员工一起读书，也可以邀请培训师来给大家讲课，为大家提供一对一的辅导——任何有效的形式都可以。把为员工提供成长机会当成自己的责任。

领导力的提升是日积月累的结果，决不会一蹴而就。这正是过程法则所阐明的事实。本杰明·迪斯累利坚信：“人生成功的秘诀就是时刻做好准备，等待时机到来。”无论一个人的目标是什么，只要他能够做到严于律己、坚持不懈，就一定能为实现目标做好准备。

我们可以这么解释盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人的办事效力。一个人的领导力越低，限制其潜力发挥的盖子所处的位置也就越低，也就是说他的潜力更低；相反，一个人的领导力越高，盖子所处的位置也就越高，他所能发挥的潜力也就越大。举例来说，如果你的领导力分值是8，那么你的办事效力永远也不可能大于7。如果你的领导力分值仅为4，那么你的办事效力顶多为3。不管怎样，你的领导力往往决定了你的办事效力以及你所在组织的潜在影响力。