你在走廊上走着,遇见了大卫。你正等着他上钩,因为他以前做过往上委派任务这档子事。他对你说
“嗨,领导!我们有问题。”
你立刻打断他的话说:“大卫,你说什么?”他
回答:“领导,我们有问题。”
你继续说:“大卫,我们从来没有过问题。事实
上,我们现在也没有问题。如果我过去曾经处理过那么我们将来可能再也不会有问题。当然,这不代表现在没有问题。否则你也不会提出来。你所提的问题都很重要,我也希望你能继续这么做。我很乐
意花时间和你讨论这些问题。”
“现在,我们就在走廊上讲清楚,现在要解决的第一项要务便是,找出问题属于谁一—你还是我。如果是你的问题,我会尽力协助你解决。如果问题属于我,那么我相信你也会竭尽所能帮我。但无论结
果如何,下一个步骤还是你应该做的。”

管理者的策略在于增加自己的时间,通常是借
由缩小或尽快解决下属占用的时间比例,亦即消除
“往上指派的工作”( upward delegation),这样他们就
可以运用额外的时间,妥善处理老板与组织交付的
任务,其方法为:(1)让老板对他们的能力有信心,
(2)建立与协作团体的合作关系一一这些做法都需占
用管理者的可支配时间。
大多数管理者的许多时间被下属占用的时间浪费掉了,对此他们甚至还懵懂不知。我们将以“背上的猴子”为比喻,检视下属占用时间的发生原因
以及管理者的应对之道。

规则1:要么喂养它们,要么射杀它们,千万不要让它们被活活饿死。

规则2:只要你找到需要喂养的猴子,你的下属就要找出时间喂食它们,但千万不要过量。

规则3:按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任,主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子,胡乱地喂食。

规则4:如果有冲突发生,预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下,做出更改,但不被视为延误;事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。

规则5:无论何时,应尽可能面对面地喂养猴子,或者使用电话,绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程,但不能替代面对面的对话。


规则1确保你的猴子不会被活活饿死
规则2不要让猴子过量
规则3喂养猴子的责任必须落在下属身上
规则4毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口


公司总裁不能重新安排喂食时间
职责总是以时间为优先，而非准备就绪

“安肯自由量表”说明了相对于老板,下属可运用的5个任务层级

(5)独立行动,例行性报告(最高层级)
(4)行动,但需立即请示(意味着报告频率超过例行程度)
(3)提出建议,按照裁断的结果行动。
(2)请示要做什么。
(1)等待指示(最低层级)。


主管的两大目标:
(1)借由直接报告,禁止采用第1与第2自由层级,让下属毫无选择机会,这样却能培养出他拟定与推销想法和建议的技巧。
(2)保证每件任务(猴子)都在下属的背上,当他离开办公室时,主管与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间,以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)

禁止第一等级
首要工具便是“工作内容报告”。

工作内容报告的真正目的在于写出每个人在未被授权、无所事事时,所必须完成的任务与责任。工作内容报告一般只会列举一些空泛、普通的任务、责任、角色与功能。

禁止第二等级

如果下属找不到这只猴子他们就犯了“不服从”的过失。

不要弄丢东西的不二法则,便是不要归档—把猴子交给下属去归档。接着,如果他们找不到这只猴子,他们的职业生涯出现问题。


通常,当下属向上司求救时,他所寻找的不是一个解决方案,而是一个解决问题者


任何时候,在我帮你解决你的问题时,你的问题绝不能变成我的问题。



我摇身一变成为一个专业管理者:我再也不必背着下属的猴子，我不会耽误下属,我再也不是他们遭受挫折的来源而且,我的心里不再有罪恶感。



任何降低组织里挫折感与罪恶感的事情,都是让员工迈向心理健康的坦途。

当管理者让往上爬的猴子堆积如山时,管理不
当的猴子便会危及你的职业生涯。

员工会找事情做，还会自动自发

有两种方法可让你避免去背负别人的猴子。
一种方式是训练猴子不要抬错脚;

但更好的方法是,开始便不要让它们把脚放在你的背上


下属向管理者报告时,唯一正确的发言方式就是说“我有问题”,如果他说的是“我们有问题”,那么他就是越俎代庖。


大多数管理者觉得分派任务很困难。何以如此?因为他们天天四处闲晃,无所事事;接着,他们把工作程序颠倒过来,将一只原本不属于自己的猴子从背上捉下来,企图放回原来主人(下属)的背上时,其痛苦犹如撕下粘在毛茸茸的腿上的胶布。千万别试着去体验这种痛苦!如果你没让猴子跳上来,你就不必把它捉回去。


千万记住“猴子”的定义:两人谈话结束时的
下一个步骤


所以,无论问题是什么,下属永远是承接下一个步骤的那一方。
原因有二
一,让下属自觉地说出“我有问题”,你自然就具备分派任务的能力;
二,如果他们说“我们有问题”,那么除非你先解决你所遇到的问题,把问题丢还给他们,否则你将无法分派任务。

如果他们劈头便说:“我有问题”,那么分派任务就变得更简单,只要顺其自然,保持现状即可。

你对下属承诺的事情,若无法达成,那就是“延迟”。如果老板希望你做的事情,你没有做到,那可不是“延迟”一一后果会严重许多,那是“不服从”。

如果你是个事业心很强、小心谨慎的管理者,而且必须在“延迟”与“不服从”之间择其一,你会选择哪一项?你会选择“延迟”甚过“不服从”,这就是为什么往上攀升的猴子很容易被拖延,你将如何摆脱延迟?

抓起所有下属乐意交给你的猴子,如果你什么事情都没做,你的罪名是“延迟”;接着,把它们交给你的下属。如果他们不处理,就是“不服从”。


嗨,领导!我们出现了一些问题。”你知道问题就出在“我们”这两个字上。
用“我们”来开头,轻而易举地让你进入这种思考模式,认为这是大家共同的任务。

这就是迅速灵巧转移任务的方法。这也是“我们”做下属的人所做的事情,而这也是全球企业让“我们”弄得动弹不得的原因。

管理者的时间管理时间管理牵涉到组织内部与外部、管理者与合作者的互动。管理者的时间管理包括下列4大要素(但不局限于此)。
①老板占用的时间用来完成老板所要求的工作。
②组织占用的时间
③自己占用的时间
④外界占用的时间


管理者的两难困境
老板占用的时间与组织占用的时间,对于喜欢做自己工作的人而言,同时又要完成组织所要求的
创意、效率,确实是种两难困境。
一、服从
二、一致性
三、创新

应对之道

管理者的策略在于增加自己的时间,通常是借由缩小或尽快解决下属占用的时间比例,亦即消除“往上指派的工作”( upward delegation),这样他们就可以运用额外的时间,妥善处理老板与组织交付的任务,其方法为:
(1)让老板对他们的能力有信心,
(2)建立与协作团体的合作关系—

这些做法都需占用管理者的可支配时间。

专业驯猴师
①何谓猴子
“猴子”就是双方谈话结束后的下一个行动步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会,猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
②谁有猴子
每一只猴子都会有两边的人马介入—一方负责解决,另一方负责监督。重要的争议在于,由谁展开下一步？展开下一步的人就有猴子
③下属占用的时间
“往上升的猴子”(往上指派的下一步骤)足以说明下属占用的时间,并且会啃噬你大部分的可支配时间,除非猴子能回到照顾喂养它的正确的饲养人身上,否则下属将水远占用你的时间



安背自由量表
行动的自由程度取决于任务层级与授权范围。相对于老板与组织,下属可运用的任务层级有5个
(5)独立行动,例行性报告(最高层级)
(4)行动,但需立即请示(意味着报告频率超过例
行程度)
(3)提出建议,按照裁断的结果行动。
(2)请示要做什么。
(1)等待指示(最低层级)

,无论中西方,企业中都不断上演着这样的故事,在遇到困难或问题时,员工总会寻找各种理由来证明不是自己的问题,然后将责任推到其他人或事上道理也不复杂,那就是人的本性中始终都在重复的一个永恒的主题:规避风险


但规避风险、推卸责任在中国更有特殊性,这跟我
们的传统教育有关。在我们的传统教育中,缺乏一种培养孩子独立承担责任和解决问题的意识。孩子碰到椅子跌倒了,做妈妈的会责备椅子的不是,从而来安慰孩子不哭,把责任推给椅子而不是让孩子勇敢地站起来。孩子读书,父母望子成龙,学习琴棋书画皆由父母定夺孩子自己没有选择的空间。在这样的教育环境下,我们很多人长大后缺乏独立承担责任的能力。

中国是一个农业大国,世代以农耕为生。在这种附
地而生、看天吃饭的农耕方式中,粮食的丰收除了辛勤劳作以外,更多的是与天气、雨水有关。这种长期依赖自然环境的生存方式,让人们产生了一种强烈的依赖心理,从过去依赖天气、土地,到现在依赖父母、家庭、领导,最后,一旦遇到困难就把问题归结于“椅子”。

为什么企业中常常会上演诸如“俄罗斯的矿山爆炸”这样的荒唐逻辑,是因为我们员工的责任被依赖取代了,责任转移到了父母身上,转移到上级的身上去了。




从这个意义上讲,猴子管理理论的前提是企业家的战略人生选择,要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力,而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上,员工能否获得成长,能否变得独立,以及能否承担责任,这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在!


锁定责任,将猴子永远锁定在员工的身上,不仅是对员工自己的成长负责,让他们能够独立,从而不断提升解决问题的能力,同时也是对企业的持续发展负责。因为无论一个企业家的能力有多强,他都有离开的一天,而只有组织,只有依赖于所有员工的团队,才能让企业获得持续的发展