企业应该如何用目标(Objective)去描绘它所期望的未来呢?他认为目标应当足够鼓舞人心、定性,并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果( Key Results)。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题,那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。

企业应该如何用目标(Objective)去描绘它所期望的未来呢?他认为目标应当足够鼓舞人心、定性,并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果( Key Results)。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题,那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。

企业应该如何用目标(Objective)去描绘它所期望的未来呢?他认为目标应当足够鼓舞人心、定性,并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果( Key Results)。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题,那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。

企业应该如何用目标(Objective)去描绘它所期望的未来呢?他认为目标应当足够鼓舞人心、定性,并且能代表组织所期望的方向。每个目标然后会被转换成一组可衡量的关键结果( Key Results)。如果目标回答的是“我们想做什么”这个问题,那么关键结果要回答的则是“我们如何知道是否达成了目标”这个问题。

OKR的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考他们认为自己可以产出什么结果。如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效挂钩，OKR就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕一个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。

当管理者被问及他们在大部分时间里是否可以依靠他们的老板和直接主管时，84%的人表示赞同；而当问及他们是否可以依靠其他部门和业务单元的同事时，只有不到9%的人给予了积极答复。现在企业里很多工作都需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性的事件——重复劳动、错失机会、不断升级的冲突，等等，最终损害公司文化。当直接问管理者跨部门协作现状如何时，30%的人将无效的跨部门协作视为其战略执行的最大障碍

当管理者被问及他们在大部分时间里是否可以依靠他们的老板和直接主管时，84%的人表示赞同；而当问及他们是否可以依靠其他部门和业务单元的同事时，只有不到9%的人给予了积极答复。现在企业里很多工作都需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性的事件——重复劳动、错失机会、不断升级的冲突，等等，最终损害公司文化。当直接问管理者跨部门协作现状如何时，30%的人将无效的跨部门协作视为其战略执行的最大障碍

通常，“我们卖什么”以及“我们的客户是谁”这两个问题是相辅相成的。解决一个也就解决了另外一个。

一些饥肠辘辘、你从未听过的公司正准备抢占你的市场份额。以快递公司为例，它们正面临一种未曾预料到的威胁，即3D打印。由于很多制造企业多了一种选择，可以现场打印部件或产品，因而空运、海运和陆运量都将急剧下滑。据估计多达41%的空运业务、37%的海运集装箱业务以及25%的陆运业务都将为此而受到影响。鉴于这种难以避免的威胁，对组织而言，及时拥抱敏捷、具备根据新信息快速调整商业模式的能力，就显得尤为重要了。

最近一次对全球400位CEO的调查发现，无论在亚洲还是欧美，卓越的战略执行力是公司高管面临的头号挑战，其排名超过了创新、地缘政治稳定性和总收入增长。

OKR的终极目标，是要在当今激烈竞争的商业环境中，通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而最终提升企业的经营业绩。