管理者和员工都应该时刻保持警觉之心,来确保战略实施的成功。管理者应该抵挡住当前劳动力技能丰收的诱惑——牺牲长远的生存能力来获得短期的生产率是错误的;劳动者也不能附和这一短视的战略并沉迷于过去的成就中。二者都应该抵制各种看似美好却十分危险的利益诱惑。若我们被利益俘虏,那只会徘徊不前,坐享以前的成果还津津乐道,这绝不是达尔文式的做法。

自然选择的游戏永远没有休止。然而,自然选择也是无限替代的过程。

这就是进化的本质,向前发展的势头永无止境,对各种事物的要求也越来越高。这也正是为何国家不断提高人民的生活标准、为何每年都会有新的公司成立、为何人们在职业生涯中不断学习的原因。旅途中,我们可能会觉得有些疲惫,但我们永远不会觉得厌倦。许多时候,我们都想有所作为。

欢迎加入竞争的行列!

所有成功的创新区域所共有的一个特征是拥有天才般创业能力的领导者,这些人会不顾一切地让事情成功。他们被理想主义的愿景所推动,但又对这个愿景的实现过程抱有相当实用主义的态度。他们通常都非常敏锐、高度自信,并且精力集中。他们通常是可怕的管理者,却是很棒的激发者。他们知道自己想要前进的防线,而他们的积极性会感染周围的人。而尽管他们可能不知道正确的路径,而且有时候可能会盲目地前进,但最终他们都一定能走到终点。在事情结束之后,这些人只想着要制造一些影响,而一旦影响形成,他们就准备着手下一个任务。这是他们喜欢在第一象限和第二象限之间循环的原因。

应用区域的领导者一般是出色的项目经理。与那些以创造性思考为傲的创业者不同,这些人以按常规思考而自豪。他们了解让事情按时、按规格并按预算完成的原则。从制造期望、界定交付能力、建立信用、设置标准、守护承诺以及监控进程的角度来看,他们是十分出色的管理者。他们能够准确并且频繁地进行沟通,并且擅长让讨论不偏题并切中要害。他们不关心列车上装载的是核心还是外围,而唯一关心的是让列车按时、安全地载着货物到达。

优化区域的工作由流程优化者领导。这些人是产业工程、流程建模、质量控制系统等方面的专家。他们可以从日常工作特定的细节中跳出来,发现形成这些工作的基础体系,并改造这一体系以减少摩擦、改进质量并降低成本。他们还有本事传播造成流程改进的原因,并将团队中的普通成员转变成为日常流程优化者。的确,他们的目标是使每一个没有积极参与到发明者或应用者的角色中的员工都应该默认地起到优化者的作用。

最后,对于那些既不制造也不销售公司赖以生存的产品的直线职能部门来说,核心和外围具有第三种意义,并且与前面两种截然不同。这些职能部门通常会认为他们的所有工作都是外围而不是核心,但事实绝非如此。相反,他们必须首先问自己的问题是:在给定了我们公司的核心市场和产品品类,并且给定了我们]为使竞争对手望而兴叹而需要努力扩大的创新矢量的情况下,我们在本部门内能做些什么来进一步加强公司在这些领域内的差异化呢?

财务部门可以做些什么来深化体验式创新?人力资源部门可以做些什么来增进价值工程?物流部门可以做些什么来支持营销创新?制造部门可以做些什么来支持流程创新?每一个问题的答案都很多。仅仅通过聚焦于公司所寻求的差异化结果,上述每一个部门就都可以重新设计流程,使其从根本上影响顾客。事实上,正是诸如此类的二级联盟创造了竞争对手无法仿效的总体竞争优势地位。因为尽管一个强大的产品部门或许可以将某种物美价廉的产品推向市场,或将一个销售团队推向目标市场,但这个产品部门不可能独自赢得组织其他部门的支持来增强这样的战术行动。

一旦这些职能部门确定了他们可以做些什么来增强核心,那么他们就也能填绘出自己的四象限图表,将他们的工作按使命关键性划分。这样一来,他们就可以使用五大杠杆模型来处理使命关键性外围流程,从而提取出资源重新分配给核心。最后,正如不存在百分之百核心的工作一样,也不会存在百分之百的外围。我们都需要不断重新设计我们的工作来增加对核心的相对贡献。

继续这么考虑下去,当我们在一个市场中所寻求的收益对公司当前的财务绩效来说十分重要时,我们说这个市场是使命关键性的,反之则是非使命关键性的。因此,处于孵化阶段的市场是非使命关键性的,因为这种市场所带来的是零星的机会性销售;相反,当我们面临重大收益时,不论是核心还是外围,这种市场肯定是使命关键性的。

如果我们将上述两种看法结合起来,我们一般会发现公司的大部分收益都来自非核心的使命关键性市场,也就是说这些收益来自现有市场,我们在其中的市场地位已经相对确立,并且通常不再具有流动性。根据我们上述模型的原则,销售和市场营销团队应当将这种市场视为使命关键性外围,并运用五大杠杆模型来从中提取资源。释放出的这些资源会被优先分配给使命关键性核心,然后再分配给非使命关键性核心。任何耗费在非使命关键性外围上的时间、人才或管理注意力都是应该彻底摒弃的。

首先是销售和市场营销。在这里我们从一个相当罕见的问题开始:我的哪些市场是核心,而哪些市场又是外围呢?

当市场处于激烈竞争中时,它就是核心市场,意思就是市场份额在不断流动,而市场领先者的地位唾手可得。在成长型市场中获取市场领先者地位也许是竞争优势最持久的形式,而这样恰恰能够取得我们所寻求的丰厚利润。相反,当一个市场不在竞争中,我们的意思是市场份额的模式已经确立了段时间,就不太可能会有大的变化,除非出现了真正颠覆性的事件。投资在这种市场内的资源不太可能影响我们已经拥有的任何利润优势,这样的市场就是外围,不是核心。

区分竞争市场与非竞争市场的一个简单办法是考察其累积年增长率(cumulative annual growth rates,CAGR)。累积年增长率高的市场每一个季度都会增加许多新的顾客,这些顾客尚未选定他们最喜爱的厂商,这就是该市场竞争激烈的原因。相反,累积年增长率低的市场一般都已饱和,这就意味着大多数的销售都是面向现有顾客的,这些顾客已经确定了他们所喜爱的卖家并且不愿意改变。这正是市场份额如此难以改变的原因,这也是为什么我们说这个市场的竞争不激烈。

现在让我们从那些营销和销售商品的人转向那些制造它们的人们,特别是研发和专业服务等直线职能部门,我们需要回答一个相似的问题:我们的哪些产品是核心,而哪些又是外围呢?跟前面一样,回答是:当某品类的产品竞争激烈时,意味着市场份额唾手可得,那么它就是核心,反之就是外围。

相似地,当一个品类的收益对总体绩效贡献颇高,它就是使命关键性的,反之则是非使命关键性的。这一点就引出了与销售和市场营销部门相同的资源分配特性。企业的大多数收益来自市场份额地位已确立的产品品类,意味着它们处于使命关键性外围象限,适用于五大杠杆模型。传统管理实践再一次阻碍这一主张,仍然坚持依照收益贡献来分配资源。这样会导致坏的结果:公司的旗舰产品会逐渐变得过于花哨,因为分配给它们的那些资源不得不想方设法地发挥作用。这接下来就会导致不稳定的成本组合,并为来自其他企业的颠覆性创新制造了机会,如克里斯滕森在其《创新者的窘境》一书中所述。并且,即使这一过量分配的行为尚未将所有的额外资源吸干,一大批次要项目还会得到资金启动,甚至还有一些纯属做着好玩的项目,其中完全没有与核心相关的东西。因此,过量支持外围会滋生出更多的外围,加速向惯性停滞状态的衰退。

1.集权化。将运营交给一名主管,以减少管理费用成本,并建立单一的决策指定权来管理风险

2.标准化。对于为进一步削减成本和降低风险带来相似效果的流程,降低其多样性和可变性

3.模块化。将系统解构到部件子系统层面,并为未来的成本削减进行界面标准化

4.最优化。去掉重复的步骤,自动化标准序列流程,流水化剩余的运作,替换上低成本的资源,并使流程便于监控和控制

5外包。将流程完全推到企业外部,以降低管理费用,改变成本结构,并将未来的投资降到最低。将监控系统并入服务等级协议(SLA)中。

创新从左下方的象限开始,此时的焦点是核心,但包含了降低风险的计划。

这是属于非使命关键性核心的区域,这里的主流是实验室实验、产品孵化、创新小组,以及小规模试验计划。在寻求差异化的过程中鼓励承担风险,而通过限制风险的影响范围,企业的其他部门则得到了保护。

当创新到了其黄金时段之后,它就从左下方的象限移至左上方的象限。现在我们来到了使命关键性核心的区域。在这个时候我们会推出新一代产品线,发动新一代的营销战役,投身新一代的市场品类,并在新的地理位置开办销售门市。此时企业期望得到最高的回报,因为它们拥有与众不同的竞争优势,并最大限度地开发和利用这种竞争优势。当然,风险仍然存在,但是回报与风险是相当的。

在竞争差异化得以维持的时间内,创新保持在左上方的象限内,时间越长越好。但是,最终达尔文主义会占上风,而竞争对手会找到办法同化那些令他们头痛的竞争优势。这种情况一旦发生,创新就从左上方的象限移至右上方,这样我们就来到了使命关键性外围区域。

一旦管理层意识到这类业务不再能带来竞争优势,其对待此类业务的态度就必须转变。这些工作仍然需要完成,并且完成得出色,但是关注的焦点从差异化转向了生产率。标准化替代了差异化成为首要焦点,目标从胜过竞争对手转为满足市场标准就好,而管理层的注意力转移到了系统和自动化,以及其他任何能够为其他任务解放人才的工具。

然而,为了将提取的资源最大化,企业必须将业务从右上方的象限移到右下方,系统性地根除那些附加于高价值资源的风险。换句话说,我们必须将使命关键性外围转变为非使命关键性外围。此时应当进行的是六西格玛优化和 DMAIC分析,引入质量圈、统计流程控制、服务水平协议,并最终将整块业务外包。组织将继续保留名义上的管理部门来指导这些关系,但曾经被此占用的大量稀缺资源就可以被释放了,这些被释放的资源接下来又被投入到下一轮的创新循环当中。

在一家企业成立之都,其核心与外围之比大大偏重于核心。由此,它在同类公司中产生了强大的差异化,并且在与同一领域中更大的企业竞争时也显示出了惊人的效率。然而,随着这家公司的增长和发展,它吸引了竞争者的效仿,造成其原创的核心转变为外围,但是它可以通过引入新的核心元素仍然保持领先优势。但是,人们一般想不到也管理不好的一点是对旧的核心的处置,即现在成了外围的事务。公司仅仅通过引入资源去运营新的业务来获得增长,但它依然保有对旧业务的责任。

因此,随着时间流逝,核心对外围的比例不可避免地发生了转变。如果用绝对数据来理解这一点的话,一家成熟企业致力于核心的资源远远超过一家新建企业,但是从资源的相对分配比例来看的话,其核心与外围的比例则调换了过来。为什么这一点很重要?因为外围是滋生惯性的温床。

其原因不难发现。正如我们刚才所解释的那样,外围工作只允许两种结果:中性的结果和坏结果。这里不存在对杰出工作的嘉奖,然而对于失败却有着很多的惩罚措施。因此,负责这类流程的管理者变得越发地愿意回避风险,因为这是唯一聪明的做法。这一规避风险的行为本身并不坏。当你让某人负责一家核动力工厂时,你肯定会因为他们回避风险而感到放心。但是,随着时间推移,一家成熟企业中越来越多的流程变成外围,回避风险的管理者在数量上开始超过愿意冒风险的管理者。这样一来,就严重削弱了组织通过接受下一代变革而改变战略的能力。

因此,那些核心与外围的比例比较不利的成熟企业,即使它们对核心项目的投资远甚于新建立企业的总投资,也会常常发现自己在竞争中举步维艰。外围的惯性变得如此强大,以至于对核心的投资无法超过它,而创新也无法推向市场。

基于上述原因,你应该能了解到为什么管理层应该关注将企业的外围尽可能地缩小,但是为什么最初会建立外围呢?它来自何方?在大多数情况下,如今的外围就是过去的核心留下的遗产。也就是说,我们现在视为理所当然的几乎所有进程,我们们视为外围的那些业务,曾几何时都是新生的事物,而公司也曾经能够利用它来创造竞争优势。它在那时是核心,创造了带来竞争优势的差异化。这就刺激了竟争对手去寻找途径赶超它或是同化它,从而恢复竞争均衡。随着越来越多的竞争对手掌握新技术,它不再能带来差异化,核心变成了外围。这是所有达尔文式系统的特性,包括自由市场经济的情况。当前的核心最终会成为外围,而这又迫使竞争参与者去发明新的核心。每一个循环都会带来水涨船高,这便是进化的来源。

核心用我们的话来说,是让你的公司脱颖而出,创造可持续竞争优势的源泉。它植根于你赖以确立战略的创新类型。

外围,包括你为了实现对股东(包括投资者员工、顾客和合作伙伴)的主要承诺、遵从国家法律和行业标准而做的大多数事情,它还包含你为了与竞争对手保持一致从而满足市场既定性能标准而做出的努力。简言之,你的生活中充满了外围,而对外围的管理占据了你大量的时间。

这就是说,如果你不创建核心,如果你不更新核心,如果你的竞争差异化遭到侵蚀,那么你的产品就不能赚取足够的利润来维持企业的运转。这就是为什么尽管外围在数量上大大超过核心,但核心的战略重要性却远远大于外围。从利润的角度来考虑,你会想要比现在花更多时间在核心上,而把更少的时间花在外围上。

如今没有哪种商业活动是与生俱来的核心或外围。只有当你确定了差异化战略之后,这二者之间的区别才会显现出来,核心由此建立。只有在区分出了核心之后,外围才会出现。核心的关键特性是它能创建竞争优势,而外围的关键特性是它并不创造竞争优势。这对于管理外围有着决定性的重要意义。

如果你将外围任务完成得很差,市场会因为你没有满足其标准而对你进行惩罚;如果你完成得很出色,市场也不会给你额外的奖励。例如,假如一家航空公司弄丢了你的行李,你会感到很愤怒并且考虑下次换一家航空公司,但如果它没有搞丢你的行李,你也不会觉得它值得嘉奖。同样的例子还有:准时到达的快递包裹、不让你等待的客服热线、没有变质的牛奶以及不需要被退货的汽车。

外围是任何你没有专门声明是“核心”的事物。例如,当达美乐的比萨在30分钟内送达时,就会得到消费者的好评,因为消费者认为准时配送是该公司核心业务的一个部分;当 Round Table公司在30分钟内完成配送时,却不能得到这样的好评,因为这并不是它所声明的核心业务。所以,尽管它会因为迟到的配送而遭受惩罚,但它却不会因为早到而得到嘉奖。

面临这一挑战的管理者总是将惯性看做魔鬼。他们认为惯性是对动态领导力进程( dynamic leadership agenda)的消极进取型反应,但实际上并不是这样的。惯性是运动中的物体保持其运动状态的特性,在这里它是当前战略的集合,能帮助该战略维持下去。它是前一次创新的遗产。如果你的创新是成功的,那么在未来,惯性会帮助它坚守阵地。没有惯性,我们的努力会受到震荡甚至失败,而创新将被浪费。
简言之,惯性并不是创新之敌,但它的确会在面临变革的情况下阻碍创新。因此,在这种情况下,管理层必须学会解构惯性,以便在别的地方对其进行重新构建,这就是惯性管理的意义所在。这需要从外围中提取资源以重新分配给核心。

价值转移的概念非常简单,随着时间的流逝,市场中的稀缺元素会从价值链的一个环节转向另一个环节。因此,在品类成长初期,技术提供者和系统集成商是市场的稀缺元素,但随着时间推移,随着越来越多的专业技术用于标准产品和服务,稀缺的元素变成了营销专业技术和定制能力,再后来能降低企业成本的因素—维修服务提供商和外包商成了稀缺元素,而且稀缺元素从品类的基础系统转移到了附件
和易耗品。

复杂系统的营销就是要努力确立由中立的第三方一致认同的独一无二的特权地位,即与一批有影响力的支持者——他们一般非常注重隐私—建立并保持排外的关系。这种关系大部分是关起门来私下建立的,或者通过一对一的谈话建立。这与规模化运营企业中公开的营销方式形成鲜明的对比。因此,如果复杂系统企业想要寻找新的营销方向,聘用一位拥有合适背景的领导者是非常重要的。

采用复杂系统模式的企业是否应该优先采用营销创新,部分取决于它能承受的时延长度( time horizon)。关系营销需要经过一段时间才能看到结果,早期的回报并不多,因为信任随时间呈指数级增长,在越过曲线的拐点前都不会有明显的变化。但是,如果你有足够的耐心,而且你的企业能够遵守诺言,在长期内你肯定能获得非常有利且持续的市场地位。