我试着在公司里引进某种纪律，提醒大家，解决问题有两种步骤。第一，你必须先止血，也就是收拾善后并把伤害减至最低。第二，你必须去思考为什么会发生这个问题，并确保它不再发生。

必须记住，律师不是生意民人，虽然许多律师让你相信他们是。事实上，从事法务工作，会导致人们发展出与成功经营事业所需的相反习惯。

尽管外界的观点通常很重要，但你在向某些类型的专业人员寻求事业建议时，还是必须非常小心。我把会计师，列在这个名单上的头一个。

我对会计师一点都不讨厌。我自己就是学会计的，我知道他们有很重要的功能。但找会计师提供事业决策上的建议，一定是个坏主意。基本上，会计师是历史学家。这就是他们所受的教育，也是他们的思考方式。他们在解释过去所发生的事件上，非常在行，但创造未来的事件呢？算了吧，他们甚至不知道问题什么问题才对。

不管你处于事业经营中的哪个过程，都要面临一个挑战，那就是得到好的建议。我们都可能某天急需找个人，一个愿意倾听我们心声的人谈谈，请他提供不同的观点、建议，为我们指点迷津。通常这个人都不在公司内部。

即使你没有那么急迫，得到外界的观点还是有所帮助，尤其当你被问题折磨得要发狂之时。毕竟，你认为的问题可能不是真正的问题，因此你所想到的解决方案可能也不是正确的解决方案。这种事之所以发生，部分是因为你离问题太近，而失去了整体观。你看到某方面有些事不对劲，却无法和其他方面所发生的事做连续，于是错失了解决问题的良机。

此外，我认为我们每个人都会因为个性和技能，倾向于寻求自己觉得最舒服的解决方案，例如工程师倾向于寻求技术上的解法，会计师倾向于寻求财务上的解法，而销售会寻求销售上的解法——即使问题和销售无关。

一流的员工通常会意外地出现。你所能做的，就是在雇用时做最佳的预测，然后给他们机会去表现。有些人会让你失望，但有些人会超出预期。。。但我也学到，组成一个优秀团队不是靠运气，最有力的招募工具，就是你拥有极大控制权的企业文化。

当我回顾我在快递事业上的经验时，我明白——在我做错的许多事当中——我犯了一个关键错误 ：不让公司得到应有的管理、安定和结构。我就是不肯退下来。

【几个关于成长的告诫】

1 事业是达到目的的手段。在你做事规划之前，先做人生规划。

2 当你试着要进入业务的下个阶段时，不要假设你知道当初之所以会成功，是哪些因素所造成的。

3 事业成长是选择的问题。决定要成长前，请先确定你知道为什么要成长。

4 更大未必就更好。小公司具有大公司无法望其项背的优势。

【有的规定反过来会伤害到你与你的企业】

几乎每个规定的背后，都有个很好的理由，至少立意良善。然而如果你不小心，就很有可能订出一个伤害事业的规定。问题就出在：你剥夺了员工用常识处理客户合理要求的能力。

涨价根本就不可能不引起客户反弹，从而让你最重要的关系受到威胁。面对阻力，很多生意人倾向于干脆统统不涨价，或至少能拖多久就拖多久。然而如果你这么做，你就犯了大错。

首先，你的毛利率日益缩小。因为你的成本不断上升。总是有一些成本会上升的，这就是我所谓的“蔓生费用”（creeping expenses）。

你还会以其他方式伤害你的企业。第一，你渐渐破坏你的产品或服务在客户心目中的价值。客户会开始认为，你是市场里的便宜货。同时，你会破坏你整个企业的真正价值。。

所以公司必须定期涨价。涨幅不必很大。我常常必须为涨价而奋战，但我总是坚持至少要涨一点点。

有一个方法可以和客户建立关系，那就是教他们学会你的事业，协助他们成为更精明的买家。

没有客户会喜欢更换供应商，那是很痛苦的过程，要花时间和金钱，而这些时间和金钱大可以拿去做别的事。负责向你采购商品的人，必须说服公司其他人，让他们接受更换供应商。他们必须和许多的新供应商接洽，必须谈新合约。他们干嘛自找麻烦呢？通常，是因为他们对现有的供应商非常不满。

有一条做生意的基本法则，很容易被人忘记，尤其是当你在和其他的公司竞争同一个客户时。胜利，不只是要签到合约，而是签到合约之后，打下良好的关系基础，让你可以长久保有这个客户，这才是成功。这时该看的指标，就是“客户留住率”。如果你经常要找新客户来取代流失的客户，企业要成长，就更加困难。

你可能坐在那里，看着空荡荡的闲置卡车，然后来了一个客户，他对附加价值服务、批发折价，或任何的方式都不感兴趣。他只要用25美元的价格，而不是45美元，来租车子。碰到这种情形，你要回到做生意的第一课：你无法和每个人做生意。世界上就是有一些人，花钱要你提供超值的东西，而且不管怎么谈判，都不能改变他们的心意。应付他们，你要用一个字就行了，你必须学会这件事，但当客户站在你面前，业务唾手可得之时，你很难做到。这个字就是：不。

打折出售产能，只要符合两个条件，有时也是正确做法。第一，你和客户一开始就必须对打折期间有多长，以及打折期间过了之后要怎么处理有个共识。第二，其他客户对此交易提出质疑时，你必须能够给出合理解释，要让他们觉得你很公道。

姑且假设（踏入产能陷阱的）这个人已经把营运成本考虑进去，知道用这个价格卖仍然有利润，但它依然是糟糕的做法。理由有四：

1、资本成本。每当你做一笔买卖，你就相当于贷款给客户，至少在他们付钱之前如此。把资本浪费在低毛利率的销售上，就是个错误，对新公司来说，更可能是自杀。

2、机会成本。当你用低毛利率的业务把产能填满之间，你就没有为高毛利率的业务预留空间。

3、砍自己的价格，就等于为他的市场引入一个新的竞争者：他自己。价格永远往低处走，当你对完全相同的服务收取两种不同的价格时，你就在自己打自己，而且要不了多久，低价的一方就会打赢。

4、而到那时候，你或许已经失去现在出全额价格的客户，这是反对降价填产能的第四个也是最重要的一个理由。降价填产能的做法，正好让你和这些客户产生疏离。当他们发现，同样的服务你对其他人收取较低的价钱时，他们会很愤怒，他们会认为，你一直在敲他们竹杠。