可口可乐之所以能发展成一个大品牌，是因为它创造了一个叫做可乐的新市场。
可口可乐就好比是在一个狮子、美洲豹和美洲虎大量繁衍的市场上创造了老虎。强大的新品牌都是这样通过原有品类的分化而创建的，而绝非通过现有品类的改良或合并两个甚至更多的品类实现。

可口可乐之所以能发展成一个大品牌，是因为它创造了一个叫做可乐的新市场。
可口可乐就好比是在一个狮子、美洲豹和美洲虎大量繁衍的市场上创造了老虎。强大的新品牌都是这样通过原有品类的分化而创建的，而绝非通过现有品类的改良或合并两个甚至更多的品类实现。

可口可乐之所以能发展成一个大品牌，是因为它创造了一个叫做可乐的新市场。
可口可乐就好比是在一个狮子、美洲豹和美洲虎大量繁衍的市场上创造了老虎。强大的新品牌都是这样通过原有品类的分化而创建的，而绝非通过现有品类的改良或合并两个甚至更多的品类实现。

可口可乐之所以能发展成一个大品牌，是因为它创造了一个叫做可乐的新市场。
可口可乐就好比是在一个狮子、美洲豹和美洲虎大量繁衍的市场上创造了老虎。强大的新品牌都是这样通过原有品类的分化而创建的，而绝非通过现有品类的改良或合并两个甚至更多的品类实现。

打造品牌的机会并不存在于既有市场，而是存在于创造新市场。

如果你想要创建一个强大的新品牌，你应该设法将你的产品或服务从现有品类中分化出来。换句话说，创建品牌最好的方法并非追逐一个现有的品类，而是创造一个你可以率先进入的新品类。

分立并征服就是你建立一个强大新品牌的方法。

要创建一个新品牌，你必须克服服务于市场的传统观念，集中精力去创建一个市场。

打造品牌的机会并不存在于既有市场，而是存在于创造新市场。

如果你想要创建一个强大的新品牌，你应该设法将你的产品或服务从现有品类中分化出来。换句话说，创建品牌最好的方法并非追逐一个现有的品类，而是创造一个你可以率先进入的新品类。

分立并征服就是你建立一个强大新品牌的方法。

要创建一个新品牌，你必须克服服务于市场的传统观念，集中精力去创建一个市场。

传统营销的另一个工具试销又如何呢？
试销确实有好处，但我们认为它弊大于利。弊端包括：
浪费时间。你负担不起因试销而浪费的时间，尤其是打造品牌的核心是要抢先进入顾客的心智。

暗示竞争对手。试销会给竞争对手以警示，可能会促使一个甚至多个竞争对手生产相似的产品。

结果不可靠。Enamelon牙膏的试销预测其每年全国销售额可以达到5000万美元，但实际的年销售额只有1000万美元。

试销的问题之一在于高估需求。为了取得足够的有形结果以进行衡量，你通常会在当地市场上进行试销，但却无力在全国范围内执行试销。

大多数试销并不是为了决定是否将产品推向市场，而是被用来衡量品牌广告的效果。由于在推出品牌时不应该做太多的广告（如果投放了广告），试销的价值就会大打折扣。（参见定律16“推出品牌”。）

要推出一个新产品，传统的方法包括市场调研、试销和巨额广告预算。这3种做法我们都反对。
如果你要增加胜算，你必须遗忘所有的传统营销模式，你须要关于如何建立一个品牌的新理论。

这种新型淡啤以其发明者瑞士化学家赫希·盖布林格（Hersch Gablinger）的名字来命名，推出时投放了大量的广告，但无济于事，盖布林格很快就退市了。
为什么莱特成功了，而盖布林格则没有？其中一个原因是品牌的名字。“我要盖布林格”？听起来就像是波兰香肠。

很多管理层认为名字并不重要，重要的是产品。他们认为，只要生产好的产品，制定合适的价格，就能在市场上获胜。

一个公司或许会花费数亿美元来研发一个新产品，再将这个新产品用一个注定要失败的名字来命名。然而，仅仅有创新是远远不够的。

除了创新，公司还需要通过营销使品牌获得成功并得以生存下去。而一个卓越的营销策划的核心就是一个好的品牌名。

传统营销并非聚焦于创造新品类。传统营销关注的是创造新的顾客。传统营销发掘顾客的需求，通过提供比竞争对手更优质、更低价的产品或服务来满足顾客的需求。
在采用传统营销模式的公司中，市场研究总监就是最卖力的布道者。公司投入大量的资金用于市场调研，以发掘顾客的需求。

如果你想要建立一个成功的品牌，就必须理解分化。你必须寻找机会，通过现有品类的分化创造出新品类。接下来，你必须成为新品类中的第一个品牌。

品牌通过进化变得更强大、更有主导力，然而是分化创造了新品类和新品牌得以诞生的条件。

艾·里斯先生和劳拉·里斯女士指出：商业发展的动力是分化；分化诞生新品类；真正的品牌是某一品类的代表；消费者以品类来思考，以品牌来表达；品类一旦消失，品牌也将消亡；企业创建品牌的正道是把握分化趋势，创新品类，创建新品牌，发展品类，壮大品牌，以多品牌驾驭多品类，最终形成品牌大树。从某种意义上，《品牌的起源》以“营销达尔文主义”的哲学宣告了“品牌神创论”的终结，令人对品牌的创建有拨云见日豁然开朗之感。

在本书出版之前，关于品牌创建的主流观点是品牌形象论，核心观点认为品牌是一种错综复杂的象征。它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、信誉、广告方式的无形总称；伟大的品牌源自一个伟大的形象创意；产品可能被淘汰，但品牌可以永生。这些观念长期误导了包括中国企业在内的无数企业；虽然人们不断提出对品牌形象论的质疑和抨击，但始终未能提供令人信服的系统理论。

自1950年艾·里斯先生进入通用电气（GE）开始其营销生涯起，“寻找和探索关于营销与建立品牌的基本法则”就成为他心中的使命。

1972年和1980年，里斯先生作为第一作者先后发表了《定位时代的来临》系列文章和出版了《定位》一书，首次提出“营销竞争的终极战场并非数以万计的工厂，也并非遍布大街小巷的商店，而是消费者的心智”，一举奠定了其在营销史上的大师地位，成为享誉全球的定位之父。

1985年，早年参加第二次世界大战的经历，使其从军事巨著《战争论》中得到启发，出版了《商战》[插图]，提出“企业和品牌应当依据心智地位和兵力的差异，分别采用防御、进攻、侧翼、游击四种战略模式”，此四种模式成为全球著名商学院的必修经典。

1996年，针对以华尔街为首的资本市场单纯追求成长率，驱使企业纷纷陷入多元扩张的泥潭的现象，里斯先生出版了《聚焦》，从企业及品牌战略角度阐释企业和品牌如何通过聚焦重获竞争力，对通用电气、英特尔、IBM等众多美国大企业重新崛起提供了帮助。

实际上，在中国市场，各个行业中发展势头良好、盈利能力稳定的企业和品牌几乎毫无例外都属于A模式，如家电企业中的格力、汽车企业中的长城、烟草品牌中的中华、白酒品牌中的茅台和洋河、啤酒中的雪花等。