在一篇题为“组织行为和人类决策过程”( OrganizationalBehavior and Human Decision)的文章中,费什巴赫和崔发表了她们的发现:关注外部因素,比如一项活动的最终目标,极有可能会破坏活动本身内在固有的激励性。(是的,没错—不只是奖励能破坏并消灭自发性动机,目标也可以。)
基于这点,心理学家克里斯蒂安·杰瑞特博士( ChristianJarrett)提出:“沉醉于过程,反而让你更有可能到达终点线。”
关键是,我并不认为分清领导者和管理者之间的区别有什么用。如果用最新的观点审视,这些都是些毫无价值的概念,因为您不可能真的只有一面而没有另一面。
如果领导者无视怎样管理,不踏实做事,一切都等于零;如果管理者不去领导和激发他人,就不会赢得任何变革或改进。要成功地领导和管理组织的变革,必须将领导能力和管理能力紧密结合起来。
领导者和管理者之间的差别是工业革命的副产品。《创新的神话》( The Myths of Innovation)和其他几部巨著的作者斯科特·伯昆( Scott Berkun)认为,尽管有些现代管理项目看上去算是革新,但其根基依然是一些与创新格格不入的传统理念。他说:“管理作为一门学科,充斥着老学究式的命令和控制态度,而这些态度在互联网时代仍然大行其道。”
是时候斩断这些根基,抛弃对领导者和管理者的二元区分了。
在未来新兴经济中,价值将越来越多地来源于人们的知识,工人们将不再只是简单地操作机器,管理和领导将不再被简单粗暴地划分。人们心目中的管理者将不再只是执行规定的任务,而是要为大家明确目标;而管理者的任务也不再只是追求效率最大化,还应培养人才并促进其成长,激励人们实现预期成果。
已故管理学家彼得·德鲁克认为,我们不应该再去“管理”员工。他在书中写道:“我们的任务是领导员工,使每个人的力量、知识和经验产生实际成果,以此为最终目标。”
不过我们还是先探讨一下进展原理吧,因为它是一切改变游戏规则活动的根源。如果您在某项活动中遇到有关内在动力的挑战,您首先应该想到的就是进展原理。
您投入到工作中的精力和时间是一定的。当然,有时我们会调动110%的精力和时间,全力以赴。但我们不可能永远保持这种状态。原因很简单:我们会觉得累,时间也会不够用,有时候两种原因兼而有之。我们有很多目标、紧急的任务(和重要的人争抢着我们的精力和注意力。我们都是凡人,有一种内在的惰性,但正是这种内在的惰性保护我们,使我们不至于对那些没用的活动投入过多的精力和时间。
这种情况下最管用的是:明确的进展感。
但是,有明确的进展感到底是什么意思?
从理论上说,当人们付出努力后,会收到有关努力所产生的成果的反馈,这两者之间的延迟时间缩短,人就会有明确的进展感。
1.我的学术神经一下子全都高度兴奋起来了。
2.我并没有向他们说些“只要相信自己”或“一定要以视觉方式来展现您的成功愿景”之类的真经。
3.我给出的建议又简单又有力。
我是这么说的:
Make progress visible
让进展直观可见
这就是我给出的第一个法宝。您可以现在就合上书出去行动了,立即着手消除工作和对工作成果的反馈之间的延迟,这样一来,其实您已经掌握了强化和坚持内在动机最有力的法宝。
有时我也希望能有一些神奇的、魔幻的、更令人耳目一新的东西,能当成神秘的“金点子”向人兜售。但我的建议就是这么简单,无非是缩短反馈环路,提高进展的直观可见性。
基于这点,心理学家克里斯蒂安·杰瑞特博士( ChristianJarrett)提出:“沉醉于过程,反而让你更有可能到达终点线。”
目标设定好像是“严肃”人士处理动机问题的灵丹妙药。我见过老师在学校里讲授相关知识。我的一些客户是跨国公司,他们也会让人力资源总部对整个组织进行 SMART( Specific具体、Measurable可度量、 Achievable可实现、 Relevant相关、 Time-Based有时限)目标设定培训,用于绩效考核。人们相信,这样可以强化达成目标所需的动机。
从某种程度上来说,这些确实有用,但只适用于定式化、程序化、可预测结果的工作。明确性和结构可以让人看到进展(激励性极强)。所以,如果您要处理一堆数据、打包一堆箱子或者做马拉松训练,设定目标就特别管用。它可以让您保持理想坚定,干劲十足,全情地参与到活动中,帮助您达成目标。
目标设定在组织中已然成无可争议、深深植根于入系统的做法。为什么呢?因为有大量的实践证据予以支持,操作又简单,容易衡量,一下子就可以梳理为成功案例。
但是,纽约大学阿耶莱特·费什巴赫( Ayelet Fishbach)教授和崔珍熙( Jinhee Choi)博士指出,我们为达成目标要做很多活动,而关注目标会让我们忽视掉活动中内在固有的快乐。又是这个词一内在固有。
内在驱动的人如果去做某件事，为的就是这件事本身，包括做这件事所带来的乐趣、学习、发展、成长或成就感。
人们受内在动机驱动时，对所做的事情会更加关注，始终清楚地知道事情的复杂性、不连贯之处、相互的衔接等。换句话说，他们更容易“沉浸”到事情中。
内在动机的奖励来自活动本身，而不是活动的结果。也就是说，活动本身就是奖励――这是一种自发性激励。
我后来学会了用自发性动机一词代替内在动机，是因为很多人分不清内在动机与内部因素，内部因素所指的是价值观、信念、态度、目标、视野和行为标准等等。这些抽象的概念放在一起很容易混淆，要是不花大量时间耐下心来好好梳理，人们很容易被整晕。
人们心目中的很多“内部”动机问题都可以用完善的工作设计加以解决――开展具有自发性激励作用的活动，保持活动与大目标相连接，推动其不断产生进步。
目标坚定,手段灵活。与“武士”不同,忍者不受僵硬死板的荣誉和行为规则的束缚。如果他们认为偏离“武士道”(这里指传统的做事方式）能取得进展并把事情搞定，那他们就乐颠颠地就跑偏了。
在现实的摩砺下,拥有超越常人的技能和智谋。良好的忍者拥有精湛的技能和丰富的经验,能够直指问题的核心,不会像新手那样把时间浪费在不必要的活动和程序上。
能够把事情搞定,然后消失得无影无踪。忍者特别可靠,他们能及时介入,把事情搞定,然后绝尘而去。
The world needs more ninjas
这个世界需要更多的忍者
您需要多向忍者看齐。当今天下,遍地都是机器人,越便宜的越受欢迎。但是,那些常规性、重复性、有预定产出的工作,越来越多地采用外包或自动化方式完成,而真正可贵的是那些非机械的、敢于超越常规、勇于创新的忍者。
如果领导者无视怎样管理,不踏实做事,一切都等于零;如果管理者不去领导和激发他人,就不会赢得任何变革或改进。要成功地领导和管理组织的变革,必须将领导能力和管理能力紧密结合起来。
领导者和管理者之间的差别是工业革命的副产品。《创新的神话》( The Myths of Innovation)和其他几部巨著的作者斯科特·伯昆( Scott Berkun)认为,尽管有些现代管理项目看上去算是革新,但其根基依然是一些与创新格格不入的传统理念。他说:“管理作为一门学科,充斥着老学究式的命令和控制态度,而这些态度在互联网时代仍然大行其道。”
是时候斩断这些根基,抛弃对领导者和管理者的二元区分了。
在未来新兴经济中,价值将越来越多地来源于人们的知识,工人们将不再只是简单地操作机器,管理和领导将不再被简单粗暴地划分。人们心目中的管理者将不再只是执行规定的任务,而是要为大家明确目标;而管理者的任务也不再只是追求效率最大化,还应培养人才并促进其成长,激励人们实现预期成果。
已故管理学家彼得·德鲁克认为,我们不应该再去“管理”员工。他在书中写道:“我们的任务是领导员工,使每个人的力量、知识和经验产生实际成果,以此为最终目标。”
幸亏我们还有解药,以下是我梳理的一些简便易行的建议，指导我们与种种观点保持健康关系。
1.首先明确自己真正的目标。根据自己的标准确定“适合”自己关注的想法,您对新想法有什么喜好?
2.将想法分解为行动步骤。想法通常只是一个光鲜的术语,后面拖着一兜子的重活儿呢。先试着把新的想法分解成实际的项目计划,然后回家再好好考虑一下。等第二天早晨您再去看看它是否还足够诱惑。
3.要实际去做。熟悉新想法最快的方式是将其付诸于实践适者生存的道理在这里同样适用:有缺陷的观点将转化为教训,最好的观点将转化为实际的成果。
4.责献行动而不是分享想法。光谈想法过嘴瘾一点用处都没有,承担責任,真正将其付诸行动,让想法成为现实
5.谨慎对待灵感。自问一下:这个想法真的对我有用吗?还是我想用来逃避那99%的汗水?严格分清各个想法的优先级。