今天,那些在管理上很成功的组织往往在以下三个方面做到了极致。

第一,透明。公司内部实行绝对透明的管理。因为信任员工,所以,就像奈飞那样,只要不属于最机密的财务或法务信息,公司一律向所有员工开放。传统的管理模式下组织的信息流通受制于部门、层级和职位的设置,部门墙、小道消息、沟通不畅等管理者的噩梦皆因此而起。而在今天更加去中心、趋向扁平化的组织设计下,一旦消除以上障碍,员工的自主性便可得到极大的发挥,员工的突破创新才有机会成为可能。

第二,参与。既然组织相信每一名员工都是“成年人”,都是有“权力”的,那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境,而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。今天,很多企业在组织设置上采用更灵活的倒三角、小团队、阿米巴的方式,其实质就是把权力下放到最接近客户的一线员工,让他们更多地参与到组织的决策中来。华为提出的“让听得见炮火的人指挥”,也是基于这个出发点。

第三,卓越。奈飞认为,组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇,而是支卓越的团队能够在一起做一些了不起的事。谷歌在管理上提出“10X”的概念,是说团队要做到优秀于竞争对手10倍。奈飞和谷歌这样的领先企业都是在竭尽全力地打造支“梦之队”。当组织中所有人都为了伟大的共同目标而不懈追求时,个人才会成长得更快,团队才会迸发出最强的战斗力。这样的环境,人人皆向往之,相比之下,薪酬福利的吸引又算得上什么呢?

我相信,对于今天职场人士的最佳建议就是:
保持灵活,不断学习新技能,不断考虑新机会,经常接受新挑战,这样可以保持工作的新鲜感和延展性。奈飞鼓励员工为自己的成长负责,利用好公司提供的大量机会,向那些优秀的同事和管理者学习

如何做到让每位员工都理解公司业务
1.建立新员工大学,保持沟通的强节奏。
2.双向沟通,为员工提供向所有管理者提问的机会。
3.让每一位员工了解,他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4.如果只选择一门课程面向公司全员开授,请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5.最好的福利,是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

要理解一种文化转型,无论它是某支团队还是整个公司的文化转型,最重要的就是要认识到转型并不是简单地公开声明一堆价值观和操作原则。转型是要识别你希望看到的行为,让其变成持续不断的实践,然后用纪律来保证这些实践顺利进行。

人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能,而是要从员工踏进公司大门的第一天起,就提醒他们拥有权力,而且为他们创造各种条件来行使权力。

我们在奈飞提出了一个要求,即人们必须通过探求事实来完善自己的观点,并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同,但以事实为依据的辩论。

员工需要以高层管理者的视角看事物,以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系,这样公司才能发现每个环节上的问题和机会,并采取有效行动。具有讽刺意味的是,公司在各种培训项目上投入巨大,花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效,但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。

我们第一个重要的发现就是留下的人都是高绩效的,这就
告诉我们:你能够为员工做的最好的事情,就是只招聘那些高绩效的员工来和他们一起工作。这可远比桌上足球、免费寿司、一大笔签约奖金或者股票期权更有吸引力。优秀的同事、清晰的目标和明确的成果,这些因素在一起将成为一个强大的组合。

推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模,同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是,我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是:尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要

当我介绍我们在奈飞开发的管理方法时,我会对所有关于
管理的基本假设发起挑战,管理并不是要在员工忠诚度、人
员稳定和职业发展方面做工作,同时实施相关项目来提升员
工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。

我的一个极端主张是,管理者的本职工作是建立伟大的团队,按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项
工作是管理应该做的。

我们每年都制订年度路线图和年度预算,但是这些努力都没有什么效果,因为我们最后总是错的。真的,我的意思是,这些东西都是我们编出来的。不论如何预测,我们都知道,要不了三个月或半年,它们都会是错误的。因此,我们便不再制订年度计划,这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算,因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。

我们每年都制订年度路线图和年度预算,但是这些努力都没有什么效果,因为我们最后总是错的。真的,我的意思是,这些东西都是我们编出来的。不论如何预测,我们都知道,要不了三个月或半年,它们都会是错误的。因此,我们便不再制订年度计划,这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算,因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。

我们每年都制订年度路线图和年度预算,但是这些努力都没有什么效果,因为我们最后总是错的。真的,我的意思是,这些东西都是我们编出来的。不论如何预测,我们都知道,要不了三个月或半年,它们都会是错误的。因此,我们便不再制订年度计划,这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算,因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。

我们每年都制订年度路线图和年度预算,但是这些努力都没有什么效果,因为我们最后总是错的。真的,我的意思是,这些东西都是我们编出来的。不论如何预测,我们都知道,要不了三个月或半年,它们都会是错误的。因此,我们便不再制订年度计划,这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算,因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。

我们每年都制订年度路线图和年度预算,但是这些努力都没有什么效果,因为我们最后总是错的。真的,我的意思是,这些东西都是我们编出来的。不论如何预测,我们都知道,要不了三个月或半年,它们都会是错误的。因此,我们便不再制订年度计划,这让我们有更多时间来做季度计划。于是我们开始滚动式地制订三个季度的预算,因为这是我们可以放心大胆地预测的最长区间。