拥有不同的价值观就会选择不同的发展模式。在一段时期内，“风口”“颠覆”“超常规发展”等一系列概念，代表着一些人为了获得短期利益而设置自己的发展模式，我将这些称为机会主义的价值观。但是，真正能超越变化的并不是机会主义者，而只有那些心怀爱、信任与承诺并让生活变得美好的长期主义者，才能超越变化而得以持续。

我会花很长时间持续修炼自己，有些时候可能会采用一些相对特殊的方式，比如选一个时间安静下来，禁言、禁声，甚至禁思，因为外部的信息太过繁杂，采用这样的方式去倾听内心，用自己的稳定性感知整个世界，然后跟它相处。我们之所以会焦虑，是因为不能与不确定相处，甚至我们认为每一个变化都在给自己带来困难。但是变化在今天是常态，所以你要做的就是跟它相处，如此你才能真正地感到自己的稳定性。

有目的地放弃昨天，就需要管理者关注与昨天有关的几件事：一是企业的核心竞争力，二是企业过去的成功，三是管理者的经验，四是现有组织人员的能力模型与结构。管理者要关注这几件事与未来的关系，如果它们无法有效地帮助公司面向未来，那么企业就应该放弃它们。

从数字化的本质到数字化生存对组织管理的影响，企业组织价值共生已经成为企业在今天的基本选择，尤其是2020年新冠肺炎疫情带来的挑战，使数字化、在线化成为必选项。数字化带来的组织成长已经成为常态，这也带来两个人们需要特别关注的问题：一个是组织扩大中的管理风险；另一个是看清组织的真实情况。

真正拥有知识，你就会拥有辨别力，而不是分别心；你能提升认知，就不会再自我设限；你会主动改变自己，与变化共舞；你会主动迎接挑战，不再顺应惯性，不再故步自封。

在数字化时代，各领域都发生着根本性的变化，其中最需要组织管理者理解的是有关“知识革命”的变化。我认为这主要体现在两方面：第一，知识已经变成了生产力要素，知识所产生的价值已经渗透各个领域；第二，知识不再是名词，而是动词。

我把这三个价值总结为：创造出伟大的公司被称为企业价值；生产出伟大的产品被称为工作价值；创造出伟大的公司、伟大的产品的人，能享有美满的人生，这是员工价值。如果这三个价值一致，组织就是“员工与组织的共享价值”平台。在此平台上，员工价值追求与组织价值追求相融合，员工释放出创造力。

“无为”并不是什么都不做，而是要引导大家，让大家有所作为。比如，主持人是会议中的领导者，那么怎样才是一个好的主持人？就是“无为”的主持人。一个“无为”的主持人会尽量做到让每个发言人都感到顺畅、可以充分表达自己的观点，这就是一个好的主持人。

打破层级、让组织扁平化，既能给员工灵活发展的机会，又能让组织稳健成长，平台化管理因此成为企业的首选。数字技术发展让组织决策、分工、部门化、信息传递等协同得以实现。在技术的帮助下，组织有了更多的柔性化能力。平台化组织模式实现了整合统一性与多样性、稳定性与灵活性的设计。

对企业的定义及理解必须从顾客端开始，而不能从企业端开始，这是所有管理实践明确证明的结论，就其本质而言，企业为顾客存在。真正影响企业持续成功的重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、聚焦于为顾客创造价值的力量。

随着数字技术的发展，组织需要增加一些前所未有的新能力，贡献新的价值创造；越来越多的组织工作和价值活动被转移到组织外部，需要与组织外部成员共同合作完成。组织价值网络的合作关系在今天非常普遍，就如诗人所说，没有一个组织能“独自成为一个岛屿”。

卓越领导者不会对已经取得的成功沾沾自喜，更不会因为某一个成功停滞不前。他们会把雄心壮志嵌入组织文化，他们对企业长期发展所具有的使命感更能激发员工和社会的投入，更能激发自己与组织成员持续超越自我，这也是他们成为卓越领导者的核心基础。

为什么在海尔，人人都可以成为首席执行官？最重要的是领导者和管理者都能超越自我。领导者愿意授权给每个人，让每个人都与经营直接挂钩，都与顾客直接关联，这让人人皆可成功，人人皆可创造价值。“人单合一”模式是对组织新模式的探索，其中的核心之一就是自我超越。我曾在与张瑞敏的对话中，问及在怎样的情形下，“人单合一”模式能成功，他的答案只有四个字“自以为非”。在随后的交流中，他反复强调，企业领导者必须做到“自以为非”而不是“自以为是”，必须能自我超越，否则就无法推动企业组织的成长。

组织中的强个体有能力构建相对稳定的心理契约，他们更确信自己对组织责任的认知，会建立多种渠道展开有效沟通，让自己更胜任工作，以保持自己与组织确立适当而正确的工作关系，以优异绩效超出组织期望并获得组织的认可。强个体的这些卓有成效的努力使组织与个体的心理契约更趋稳定。

人力资源管理是公司战略的重要部分，需要关注业绩与动态环境挂钩；在考核领域，需要关注价值创造驱动而非绩效考核驱动；人力资源部门不仅仅是一个职能专业部门，更要成为公司其他部门的“咨询顾问”；在赋能员工学习与成长的同时，还需要关注员工幸福感。