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道歉；客户迟疑不定；供货商百般刁难；突发的公共关系危机；想让别人帮忙，却难以启齿……教你破解潜藏在高难度谈话中的隐形结构，剖析高难度谈话的三个层次：“发生了什么”对话；情 …… [ 展开全部 ]
  • 作者：[美] 道格拉斯·斯通 布鲁斯·佩顿 希拉·汉
  • 出版社：中国城市出版社
  • 定价：38.00元
  • ISBN：7507423581
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在通向解决问题的道路上,描述情绪是你迈出的第一步也是很重要的一步,可是,你却并不能在描述情绪之后,一蹴而就,直奔终点—解决问题。事实上,在你出发前,问题各方的情绪都必须得到对方的认可。认可他人的情绪是一个不能被忽略,也无法跳过的步骤。

何谓认可他人的情绪?意思很简单,即让对方知道他们的话对你产生了一定的影响,而你很在乎他们的情绪,也正在努力地理解它们。“噢!”你可以说,“我从来不知道你还有这样的感受”或“我想到了你会有这样的感受,而我也很高兴你愿意和我分享这些情绪”,抑或“这听起来对你真的很重要”。你需要让对方知道,你认为了解他们的观点很重要,而你也正在尝试着这样做:“在我说出自己的观点和感受之前,我想听你说说更多你在我对你颐指气使这件事情上的感受。”
byebye1977 //认可情绪的重要性
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分享 收藏 0条评论 2018-07-21 添加
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于是,你不再像以前那样,只是一味地想说服他人,让对方接受你的观点和方法,现在的你考虑的是如何从对方的角度来了解发生了什么,以及该如何向对方解释你的观点,此外,你还想与对方一同分享和了解双方的情绪,共同努力找出解决问题的良策。一方面,你做完这些之后,不久,你很有可能就会发现,之前那个“拼死抵抗”你的敌人不见了,取而代之的是一个愿意敞开心扉、接受你的观点的谈话对象;而另一方面,你看待问题的方式也因为你通过谈话所了解到的信息而发生了极大的改变
byebye1977 //
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分享 收藏 0条评论 2018-07-07 添加
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可是,谈论错误和谈论真相一样——只会产生不和与否定,以及少得可怜的对这件事情或局面的了解。它会激起我们对于可能降临的惩罚的恐惧,并让我们更加坚持之前的观点。谁都不愿意承担因为过失所产生的责任,尤其是在一种不公平的状态下,所以,为了不做“替罪羊”,我们必然会全力以赴地为自己开脱责任
byebye1977 //
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分享 收藏 0条评论 2018-06-27 添加
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无论在我们看来自己关于对方意图的假设是多么的正确和真实,它们都不过是些不完整,或者根本就是错误的设想。
byebye1977 //不要去假设谈话对方的意图，基本都会是错的
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在这个示例中,归责体系其实是一个由你和助理共同创造的互动系统,一旦了解了双方的责任,你们就能轻松地发现各自需要做什么才能规避或改变不好的结果。与第一段对话相比,我们不难发现,第二段对话更有可能会产生一种持续性的效用,从而改变你和助理的工作方式。事实上,第一段对话其实是在冒着加深矛盾的危险下展开的。既然在这一归责体系中,你也占据了一席之地——你的情绪阻碍了助理希望与你沟通的意愿,因为她不想再火上浇油—那么,一场以指责为焦点的谈话只有可能会加剧你与助理之间的沟通障碍,绝不会有助于问题的彻底解决。如果你一意孤行,坚持选择第一种谈话方式,她最终会得出一个结论:你是一个无法共事的人;而你最后对她的评价则是:不称职的助理。
byebye1977 //大家一起分析与互动
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在高难度谈话开始之前以及进行中,你可以通过四件事来保持或重获平衡:放弃想要控制对方反应的想法;做好准备迎接他们的回应;畅想未来从而获得关键的视角;以及如果你失去了平衡,不妨稍作停顿。
byebye1977 //
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我们仍然会在挑选时机时犯另一个错误:打了就跑,不管不顾。有名员工明明已经迟到了,可依旧不紧不慢地走进办公室,对此,你觉得应该找他谈谈,于是,你说:“又迟到了?”然后便转身离去了。又或者,某个周末,你去探望儿子,当你看到垃圾桶里的空啤酒瓶时,你立刻对儿子说:“你还嗜酒如命?这次被我逮着了吧。”

其实,你说这些话的本意是想帮助对方。你希望你的员工或儿子能够把自己的话听进去,而后记住。可是,这样说也许可以让你的自我感觉变好
(“至少,我已经说了”),却会激起对方的对抗心理,让他们倍感失落,而这一切只会让你所希冀的改变成为泡影。
byebye1977 //如果你真的想说，就不能蜻蜓点水般的一掠而过，你必须设定一个谈话的时间，十分钟或一个小时，你必须清楚明白的告诉对方，你需要和他谈一件你认为很重要的事情，你绝不可能在30秒内完成一次真正意义上的谈话，只有真正的谈话才能解决问题
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