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作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。 与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的方 …… [ 展开全部 ]
  • 作者：黄卫伟 殷志峰、成维华、苏宝华 、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳
  • 出版社：中信出版社
  • 定价：68
  • ISBN：7508680774
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任何投资失败需由决策组织承担成本,公司禁止出售任何业务。如果任何业务不能继续发展或不符合战略诉求,直接关闭而不得出售。公司不支持、不投资和不参与内部创业。(来源:《关于禁止出售业务、内部创业等的决议》,EMT决议[20151012号)
byebye1977 //华为不买不卖
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经营企业,首先要明确目的。华为的经营目的是使自己具有竞争力,能赢得客户的信任,在市场上能存活下来。这其实是一个企业的最低纲领,也就是去掉其中哪一项,企业都难以生存。企业的经营目的应当是确保持续实现最低纲领,而不是追求某个指标或某个利益群体利益的最大化。现实中任何追求最大化的结果最终都会走向反面。
byebye1977 //企业的经营目的应当是确保持续实现最低纲领
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战略,战略,只有略了,才会有战略集中度,才会聚焦,才会有竞争力。我们可选择的机会确实很多,但只有有所不为,才能有所为,我们所为的标准只有条,就是不断地提升公司的核心竞争力。(任正非:《华为的机会与挑战》,2000)
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服务好优质客户,就是对优质客户最大的回报。要敢于把优质资源向优质客户倾斜,切实改善服务。要优化资源配置策略,不以投诉为由来驱动资源的投入,资源的投入应该基于合同契约。(来源:《关于切实改善面向优质客户服务的决议》,EMT决议[2015]010号)
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高级干部要重点关注公司三个文件。第一个文件是《关于切实改善面向优质客户服务的决议》,对于消费者BG而言,就是要改善为优质用户服务的质量,包括产品质量、销售、售后……各个为用户服务的环节。第二个文件是《关于与供应商合理分享利益的决议》,改善与供应商之间的关系,特别是改善与战略供应商的关系。以前我们居然去扶持游击队小公司,所以难确保高质量。你们生产这么大量的产品,要找到关键供应商,与它形成战略伙伴关系。我们要给供应商分享利益,供应商把零件提供好一点、质量做好一点,我们才能最终对消费者服务好。所以,华为公司的政策是坚定不移“对外开放、对内开源”,对于供应链生产线,不一定要入股和自建,我们只要诚心诚意与供应商做好价值分配,就会共同获得胜利。(任正非:在消费者BG2015年中沟通大会上的讲话,总裁办电邮讲话[2015]107号)
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我们为什么不加强在全球建立不同的能力中心,比如说在英国或荷兰,我们为什么不可以建立审计共享中心。当我提出能力中心建设的时候,人力资源部打出全球能力中心建设表格,全是以研发为中心的,他们还是狭隘的技术导向,还没有走向综合均衡能力的提升。我们的融资风险控制中心项目管理的风险分析和风险控制，为什么不可以利用华尔街?我们公司已经有很多的院士了,有些是海外的非常年轻
的优秀院士。我就不知道你们经营管理部门、融资部门、审计部门不能搞几个“院土”回来吗?人家搞个院士,你们搞个“院土”不行吗?所以在能力中心建设的过程中,我们还是狭隘的以技术为中心,还是没有形成全面的管理能力提升。(任正
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创新要有边界,我们要继续发扬针尖战略,用大压强原则,在大数据流量时代领先突破。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》—在2015年市场工作会议上的讲话,总裁办电邮讲话[2015]016号）

我们有两个决策体系,一个决策体系是以技术为中心的理想体系,一个决策体系是以客户需求为中心的战Marketing(市场)的现实主义。两个体系在中间强辩论,然后达成开发目标妥协。(任正非:与 Fellow座谈会上的讲话,总裁办电邮讲
话[2016]069号)
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领袖的作用是方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕,而在于你是否能领导大家走出困境,找到前进的方向。方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断,尤其是资源有限的情况下。当然也包括模糊性的判断,引领走出混沌。我们原来是跟随世界,将来你要领导世界了,你怎么办?当年为了一个小灵通,一个TD,差点把我的命都给搞掉了,为什么?8年啊,看到人家(做)小灵通轰轰轰烈,大家写报告,说3个月就能做出来,做不做?还有TD,到底上不上?你说那8年,我咋过来的?领导好难做啊。不做,错了如何办?做了,在非战略机会点上,消耗了战略竞争力量,会有今天吗?现在轮到你们来领导世界了,你才会感到这像是把你放在炉子上烤。(任正非:《多路径、多梯次跨越“上甘岭”,走进无人区》——在巴展和乌克兰谈话要点,总裁办电邮讲话[2016]068号)
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华为聚焦在主航道,收购是为了弥补管道竞争力建设上的不足,而不是为多元化经营。华为从未停止过收购,只是一千万美元以内的收购不用报给我审批,但我相信收购数量应该不小。我们现在的收购,主要是为了弥补管道竞争能力建设上的不足而不是为了多元化业务经营。如果我们跨界去收购一大堆公司,会不会有假的?会不会因为经营不善,反而垮得更快?世界上最赚钱的事情,就是你自己印钞票。回家印饭票给标儿子,他每天撕一条给你,这点你是可以兑现的。所以不能万事都做。(任正非在与法务部、董秘及无线员工座谈会上的讲话,总裁办电邮讲话[2015]015号)
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党的十八届四中全会关于法治化、市场化的决定,是中国百年振兴的纲领,我们坚决拥护。几十年后我们会成为一个强大的国家,对世界做出更大的贡献。华为的市场已覆盖170多个国家与地区,法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础。我们不仅要遵守各国法律,联合国决议,而且在敏感地区视美国国内法为国际法。不然,我们就不可能全球化。(任正非:《为祖国百年科技振兴而努力
奋斗》,总裁办电邮讲话[2016]067号)家
byebye1977 //在敏感地区视美国国内法为国际法。
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要敢于改变商业模式,敢于关闭一些贏利不好的国家,敢于关闭一部分客户,少一点国家少消耗,我们聚焦提供好的服务,为什么一定要覆盖170个国家(和地区)呢?要保证软件的合理利润,要从“迁就客户”变成“为优质客户服务”。软件的全球组织也要优化,不要每个代表处都设置软件组织。软件销售组织要相对独立,如果你们不独立就受主航道牵制,主航道就会把你们当公粮送给别人,换个土地。你们要敢于关闭一部分客户,只做优质客户。(任正非:《聚焦主航道,在战略机会点上抢占机会》——在产品投资策略审视汇报会的讲话,总裁办电邮讲话
byebye1977 //
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坚持“针尖”式战略发展,突进了无人区,没有竞争对手,踩不到别人的脚,商业生态环境就会改善;就会提高我们的产品议价权,这两年大家看到成效了吧?产品好卖,然后赚钱又多。(任正非:在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]066号)
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管理与服务是华为生死攸关的问题。人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题,这些都是可以引进来的,而管理与服务是不可照搬引进的,只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论,并与自身的实践紧密结合起来,以形成我们自己的有效的服务与管理体系,并畅行于全公司、全流程。(任正非:《不做昙花一现的英雄》,1998)
byebye1977 //
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华为已经走过了农民时代,正走在正规军的路上,我们要学会发射“火箭”“大炮……提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力,这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候,我们就是健忘型组织,因为依靠人来固化一个东西,可能他上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持,那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性,逐渐走上正路。
byebye1977 //没有it支持 公司就是健忘型组织
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公司的管理哲学,就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素,共同形成了牵引公司运营的“云”。云下的雨,流到沟里,保证执行的准确度。“云”总要下点雨,这些雨沿着“沟”流入大海,就完成了水的循环。
雨”就是公司的经营活动,有业务活动,也有财务活动;在“沟”的关键节点上,还有财务的监控活动,水要沿着沟流,还要保证速度和质量。(来源:财经流程建设
向任正非汇报纪要,总裁办电邮文号[2013]091号)
byebye1977 //
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让听得到炮声的人来呼唤炮火,一定要大道至简,一定要分层分级授权,使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试,不能用学生式的管理方式进行管理,更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上,按贡献评价人。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》,总裁办电邮讲话
[2015]016号)
byebye1977 //
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变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个1”等),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接或间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争的优势。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》,总裁办电邮讲话[20151016号)
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冬天来了，华为首先要准备好棉衣，棉衣是什么？对内而言是现金流，对外是市场规模和容量。
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实现从技术导向的研发转变为基于市场的创新,做工程商人

将来公司做事情一定要以商业的眼光,从公司的角度来看问题,不要只是从部门的角度看问题。在美国我也曾经问他们“IPD领导的背景和素质要求”这个问题,他们就说“不要把IPD看成是研发部门的事,一定要从商业的角度看问题”。这点对我印象很深。大家一定不要只从部门的角度看问题,要以商业的眼光看问题。(孙亚芳:《要从商业角度看问题》—在IPD培训会议上的讲话《管理优化》第90期1999)

任何先进的技术、产品和解决方案,只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上,我们坚持客户需求导向优先于技术导向。在深刻理解客户需求的前提下,对产品和解决方案进行持续创新,我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。(任正非:《从汶川特大地震一片瓦砾中一座百年前建的教堂不倒所想到的》—在中央平台研发部表彰大会上的讲话纪要,总裁办电邮文号「200816号)
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战斗在一线的经营单元面对目标,奋力作战,抓住一切有效增长的机会,而后方大平台不仅要满足炮火呼唤需求,而且要聚焦主航道做好战略资源的配置,在主航道上创造出更多的需求和机会。这就是我们面向未来的管理体系的架构,也是实现超越目标的重要保障。(郭平:《持续变革,提升
线作战能力,保障公司有效增长》,总裁办电邮讲话[2014]020号)
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我们内部协调的工作量太大了,我认为后方组织要减少,业务可综合的重组下,减少协调,要实行联勤服务,你们要慢慢弄懂联勤是什么意思。要把困难留给自己,不能留给前方。前方给一圈机关打电话,就是为了协调后方两个领导的矛盾,为什么后方不把这些业务归纳成一个统一的行政组织,在内部解决困难呢?现在我们运行已经比较规范化,不像原来那么混乱了,这些业务组织的业务应当适当地合并,同样的人员可以适当地多承担一些责任,减少些编制,可能对提高效率会有点好处
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如何协调资源,关键是使用资源一定要有成本,利润中心要对为他发展的成本与费用承担责任。只要这样,机会越多越好,资源不够了,说明获得利润的机会太多了。我们永远都会有人飞来飞去,费用应由利润中心来承担。什么叫作呼唤炮火,就是把费用核算到利润中心去!我就觉得这里面就存在一个问题:我们怎么样把为这个项目服务的费用都核算到这个项目里面去。没有合理的计算方法,这样就导致了我们在人力资源管理上还是一个后进单位。微软陈永正,他说他没钱,理解不了我们公司大手大脚花钱的做法。他的钱得向每个代表处每个项目去要:我给你服务了,你这个费用就要给我,他们的预算在利润中心。我们现在是总部有大把的钱,总部养了一大堆人、臃肿的平台机构,现在我们的核算体系有问题。(任正非:与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要,总裁办电邮文号[20091004号)
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为什么我们的项目不能赢利?其实是我们的项目CEO根本没好好算过账,“财大马虎”,他目的是给客户交付,没想过自己还有目的,就是我们要赢利呀。我们坚持“以客户为中心”,但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现
在的管理不算有效,项目经理不懂财务,项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO,一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务,周末去你的城市附近,爬爬铁塔、装装基站,哪怕你不会调试,能把螺丝钉拧上去,也会比别人懂得多一些,就有希望比别人晋升得快:;项目CEO也要学学财务,在这一段电缆中,用工是多少、预算是多少等,好好去算一算。这批人中,这次我签发破格提拔了三四百人,最高有破格三级的。(任正非:《将军是打出来的》—一在2015年项目管理论坛上的讲话,总裁办电邮讲话
20151118号)
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公司将逐步调整为以项目为中心运作,未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签(人权、事权、财权)等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面,因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门,所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。(任正非:在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]064号)

我们现在的问题是集体决策太普遍了,所以要强调个人负责制,就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制,不要到基层还要有委员会。越到前端,越要强调首长负责制;越到上端,越要强调集体决策制。集体决策的同时,委员会/团队主任要承担一定权重的责任。不能时时、事事都集体决策,这会导致高成本,要加大授权。(来源:关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要,EMT纪要[2014]019号)
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管理的目的是为了提升效率、多打粮食,任何时候的考核,都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力,不要热衷于为了管理而管理,做多余无效的事情,把产粮食给忽略了。(任正非:在小国综合管理变革汇报会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]062号)
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抢占战略机会点,要暂时牺牲些股东利益,利润可以降些下来。一定要使人力资源政策合理化,强调把薪酬的合理度提到比较优先的位置上来。在争抢这个战略机会点的时候,如果我们太多地控制了薪酬而保持利润的话,我们可能会丧失机会。(来源:《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》,司发[2012]
081号)
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