抢占战略机会点,要暂时牺牲些股东利益,利润可以降些下来。一定要使人力资源政策合理化,强调把薪酬的合理度提到比较优先的位置上来。在争抢这个战略机会点的时候,如果我们太多地控制了薪酬而保持利润的话,我们可能会丧失机会。(来源:《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》,司发[2012]
081号)

管理的目的是为了提升效率、多打粮食,任何时候的考核,都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力,不要热衷于为了管理而管理,做多余无效的事情,把产粮食给忽略了。(任正非:在小国综合管理变革汇报会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]062号)

公司将逐步调整为以项目为中心运作,未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签(人权、事权、财权)等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面,因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门,所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。(任正非:在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]064号)

我们现在的问题是集体决策太普遍了,所以要强调个人负责制,就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制,不要到基层还要有委员会。越到前端,越要强调首长负责制;越到上端,越要强调集体决策制。集体决策的同时,委员会/团队主任要承担一定权重的责任。不能时时、事事都集体决策,这会导致高成本,要加大授权。(来源:关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要,EMT纪要[2014]019号)

为什么我们的项目不能赢利?其实是我们的项目CEO根本没好好算过账,“财大马虎”,他目的是给客户交付,没想过自己还有目的,就是我们要赢利呀。我们坚持“以客户为中心”,但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现
在的管理不算有效,项目经理不懂财务,项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO,一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务,周末去你的城市附近,爬爬铁塔、装装基站,哪怕你不会调试,能把螺丝钉拧上去,也会比别人懂得多一些,就有希望比别人晋升得快:;项目CEO也要学学财务,在这一段电缆中,用工是多少、预算是多少等,好好去算一算。这批人中,这次我签发破格提拔了三四百人,最高有破格三级的。(任正非:《将军是打出来的》—一在2015年项目管理论坛上的讲话,总裁办电邮讲话
20151118号)

如何协调资源,关键是使用资源一定要有成本,利润中心要对为他发展的成本与费用承担责任。只要这样,机会越多越好,资源不够了,说明获得利润的机会太多了。我们永远都会有人飞来飞去,费用应由利润中心来承担。什么叫作呼唤炮火,就是把费用核算到利润中心去!我就觉得这里面就存在一个问题:我们怎么样把为这个项目服务的费用都核算到这个项目里面去。没有合理的计算方法,这样就导致了我们在人力资源管理上还是一个后进单位。微软陈永正,他说他没钱,理解不了我们公司大手大脚花钱的做法。他的钱得向每个代表处每个项目去要:我给你服务了,你这个费用就要给我,他们的预算在利润中心。我们现在是总部有大把的钱,总部养了一大堆人、臃肿的平台机构,现在我们的核算体系有问题。(任正非:与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要,总裁办电邮文号[20091004号)

我们内部协调的工作量太大了,我认为后方组织要减少,业务可综合的重组下,减少协调,要实行联勤服务,你们要慢慢弄懂联勤是什么意思。要把困难留给自己,不能留给前方。前方给一圈机关打电话,就是为了协调后方两个领导的矛盾,为什么后方不把这些业务归纳成一个统一的行政组织,在内部解决困难呢?现在我们运行已经比较规范化,不像原来那么混乱了,这些业务组织的业务应当适当地合并,同样的人员可以适当地多承担一些责任,减少些编制,可能对提高效率会有点好处

战斗在一线的经营单元面对目标,奋力作战,抓住一切有效增长的机会,而后方大平台不仅要满足炮火呼唤需求,而且要聚焦主航道做好战略资源的配置,在主航道上创造出更多的需求和机会。这就是我们面向未来的管理体系的架构,也是实现超越目标的重要保障。(郭平:《持续变革,提升
线作战能力,保障公司有效增长》,总裁办电邮讲话[2014]020号)

我之前总结的“击毙本拉登”事例,主要讲未来管理体系要做三件事:(1)前方是项目经营:有目标清晰的行动中心。24人的海豹突击队有明确的项目目标,他们的“少将班长”相当于我们的项目经理。(2)中间是被呼唤炮火、有效率的平台在传递过程中,能使前后方信息、物资全部贯通,能呼唤无人机。由卫星、航空母舰、通信系统等组成的服务平台。(3)后方是清晰的决策及监控中心:前方活动过程清晰透明,确保前方按业务规则进行。(任正非:关于“严格、有序、简化的认真管理是实现超越的关键”座谈的纪要,总裁办电邮讲话[2014]028号)

实现从技术导向的研发转变为基于市场的创新,做工程商人

将来公司做事情一定要以商业的眼光,从公司的角度来看问题,不要只是从部门的角度看问题。在美国我也曾经问他们“IPD领导的背景和素质要求”这个问题,他们就说“不要把IPD看成是研发部门的事,一定要从商业的角度看问题”。这点对我印象很深。大家一定不要只从部门的角度看问题,要以商业的眼光看问题。(孙亚芳:《要从商业角度看问题》—在IPD培训会议上的讲话《管理优化》第90期1999)

任何先进的技术、产品和解决方案,只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上,我们坚持客户需求导向优先于技术导向。在深刻理解客户需求的前提下,对产品和解决方案进行持续创新,我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。(任正非:《从汶川特大地震一片瓦砾中一座百年前建的教堂不倒所想到的》—在中央平台研发部表彰大会上的讲话纪要,总裁办电邮文号「200816号)

只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求自己,我们的能力是能不断提升的,我们开发出来的产品是能有保证的,我们是能摆脱英雄式的产品成功模式,转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理们通过发挥自己的能力,按照IPD管理体系和流程的要求就能开发岀成功的产品。(来源:《找准定位,严格执行IPD流程,保证按时、按质交付》—徐直军在2005年度优秀PDTTDT0团队总结暨表彰大会上的讲话)

在1999年之前,华为依靠个人努力和集体突击偶尔能推出优秀产品,IPD推行后,我们终于可以制度性、体系化地推出有竞争力的产品和解决方案了。(来源2011:迈步从头越》—郭平在财经体系2011年年会上的讲话,《管理优化》第
376期,2011)

冬天来了，华为首先要准备好棉衣，棉衣是什么？对内而言是现金流，对外是市场规模和容量。

变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、“五个1”等),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接或间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下,持续保持竞争的优势。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》,总裁办电邮讲话[20151016号)

让听得到炮声的人来呼唤炮火,一定要大道至简,一定要分层分级授权,使管理标准化、简单化。一定要减少会议、简化考核、减少考试,不能用学生式的管理方式进行管理,更不能按考试得分影响薪酬。主要精力要集中在产粮食上,按贡献评价人。(任正非:《变革的目的就是要多产粮食和增加土地肥力》,总裁办电邮讲话
[2015]016号)

公司的管理哲学,就是天上的“云”。管理哲学、战略诉求、行业环境等内在及外在因素,共同形成了牵引公司运营的“云”。云下的雨,流到沟里,保证执行的准确度。“云”总要下点雨,这些雨沿着“沟”流入大海,就完成了水的循环。
雨”就是公司的经营活动,有业务活动,也有财务活动;在“沟”的关键节点上,还有财务的监控活动,水要沿着沟流,还要保证速度和质量。(来源:财经流程建设
向任正非汇报纪要,总裁办电邮文号[2013]091号)

华为已经走过了农民时代,正走在正规军的路上,我们要学会发射“火箭”“大炮……提高我们对战略的认识、对战术的理解、对具体操作技术的能力,这是时代赋给我们的使命。公司没有IT支持的时候,我们就是健忘型组织,因为依靠人来固化一个东西,可能他上个厕所就忘了。我们现在有了流程IT支持,那肯定是一步步改进。我们公司一部分以规则、制度的确定性来应对任何不确定性,逐渐走上正路。