想出一个好主意或成为一个有魅力、具有愿景的企业领导人就相当于“报时”。创建一家企业,其繁荣兴旺远非依赖于个别领导人的表现,而是通过多种产品生命周期来实现的,这就相当于“制造钟表”。有愿景的企业创始人应当努力成为钟表的制造者,而不应仅仅成为报时员。他们应当把主要精力放在如何建立组织即制造钟表上,而不是去用某种预见性很强的产品去占领某个市场。他们不花费精力去获得那种有愿景的个别企业领导人的个性特点,而是努力创建有愿景的企业。企业努力要做的不应当是去实现某个好想法,不是去宣扬领导者迷人的个性,也不是他们自我的满足,更不是个人财富的积累。企业最伟大的创造性行为是创造企业本身以及它所代表的内涵( Collins and Porras,1994
22-23)。
《战略历程：穿越战略管理旷野的指南（原书第2版）》
译者序
前 言
第 1 章 战略管理概述 /1
战略管理这头大象
第 2 章 设计学派 /16
战略形成是一个孕育过程
第 3 章 计划学派 /34
战略形成是一个程序化过程
组织的战略规划提供依据,但更主要的依据仍然来自大量的软信息。
第 4 章 定位学派 /61
战略形成是一个分析过程
“高市场份额、高成长”的产品我们称为“明星”产品。它能够为企业带来超额利润,但是它不能产生自己需要的全部现金。如果“明星”产品是主导产品,那么当其增长率降低,所需要的再投资额减少时,它就会产生大量现金。“明星”产品最终将变成“现金牛”产品,带来高产量、高利润,有着良好的稳定性及安全性,能产生大量的资金,可以再投资到其他产品上去。
很明显,企业是非常需要这些产品组合的。每一家企业都需要对这些产品投入现金。每一家企业都需要能产生现金的产品。同时,每个产品最终都应该能够给企业带来利润,否则它就是没有价值的。
第 5 章 企业家学派 /94
战略形成是一个构筑愿景的过程
22-23)。
第 6 章 认知学派 /114
战略形成是一个心智过程
1943年,我们在桑塔菲度假。一天,我三岁的小女儿詹妮弗问我为什么她不能立即看到我刚才帮她拍的照片。当我在这个迷人的小镇散步时,我开始考虑如何回答女儿给我岀的这道难题。在那一瞬间,照相机、胶片和物理化学变得如此清晰。我十分激动地赶到朋友的住所,向他详细描述曝光后能立即得到照片的照相机。在我的脑海里,它是如此真实,以至于我花了好几个小时来描述它。(艾德温·兰德,宝丽莱照相机的发明人,摘自《时代》杂志,1972:84)
在这个例子里,兰德意识到了“熟悉的内容”是什么,他的某种分析方式累积成了什么样的习惯,他的理性是如何制约他的思想的。兰德宣称,在那段灵感迸发的日子里,“返璞归真的能力正好出现了。你在一个几乎没有意识到的情况下处理着这么多的变量,你几乎经不起任何干扰。”(Belo,1959:158)这一切绝没有运用那些学者们要求的文字草案。
领悟力的源泉可能是神秘的,但它在生活中无处不在。无论是兰德的解释还是库勒( Kohler,1925)所提岀的猿猴领悟力都是如此。库勒曾描述过,猿猴突然意识到如果它把放在笼子角落里的箱子移到香蕉下面,就能够获得挂在高处的美食了(另见 Hadamard,1949)。
第 7 章 学习学派 /134
战略形成是一个涌现过程
第 8 章 权力学派 /175
战略形成是一个协商过程
第 9 章 文化学派 /199
.战略形成是一个集体思维过程
第10章 环境学派 /218
战略形成是一个适应性过程
第11章 结构学派 /229
聚焦式轨道锁定了谨小慎微、质量导向的匠人以及拥有熟练工程师和经营无懈可击的组织,并将之变成僵化的、迷恋于细节的补锅匠,企业封闭的、技术至上的文化提供着完美却不相干的产品,疏远了顾客。
·冒险式轨道把成长导向、企业家式的创业者和由富有想象力的领导者、创造性策划及财务参谋经营着的公司转变为冲动、贪婪的帝国主义者,在仓促扩张到一无所知的经营领域中时,严重滥用着组织的资源。
发眀式轨道锁定了拥有卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及尖端科技产品的先锋性组织,将之变成了乌托邦式的遁世者,由帮不守秩序的科学家所经营,把资源浪费在亳无希望的浮夸、超前发明上。
最后,脱节式轨道把具有无可比拟的营销技术、卓越品牌和广阔市场的销售商及组织变成了没有目标的官僚主义的随大流者,对销售的迷信模糊了规划要点,生产着一些过时和脱节的“我也有”产品。
( Miller,1990:4-5)
战略形成是一个变革过程
第12章 结束语 /260
完整的战略管理大象
参考文献 /283