战略形成是判断性的设计、直觉性的想象和涌现性的学习;它既需要变革性又需要永久性;它依赖于个人认知和社会性的交互、合作以及冲突;它必须先经过分析,后经过规划,其间还必须经过协商;所有这些还必须都得是对苛刻环境所做出的反应。不信你试试丢掉任何其中一样,看结果会是怎样吧!

米勒在他的《伊卡罗斯的悖论》一书中对这一点做了详尽的闻阐述,书中引用了这位希腊神话人物的传奇,飞行的神力使他能够接近太阳,却因之融化了翅膀,跌落而死。借用类似思路,米勒提岀了揭示由成功走向失败的四条主要“轨道

聚焦式轨道锁定了谨小慎微、质量导向的匠人以及拥有熟练工程师和经营无懈可击的组织,并将之变成僵化的、迷恋于细节的补锅匠,企业封闭的、技术至上的文化提供着完美却不相干的产品,疏远了顾客。

·冒险式轨道把成长导向、企业家式的创业者和由富有想象力的领导者、创造性策划及财务参谋经营着的公司转变为冲动、贪婪的帝国主义者,在仓促扩张到一无所知的经营领域中时,严重滥用着组织的资源。

发眀式轨道锁定了拥有卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及尖端科技产品的先锋性组织,将之变成了乌托邦式的遁世者,由帮不守秩序的科学家所经营,把资源浪费在亳无希望的浮夸、超前发明上。

最后,脱节式轨道把具有无可比拟的营销技术、卓越品牌和广阔市场的销售商及组织变成了没有目标的官僚主义的随大流者,对销售的迷信模糊了规划要点,生产着一些过时和脱节的“我也有”产品。
( Miller,1990:4-5)

因而,在一篇题为《组织文化:它是否能成为持久竞争优势的资源》的文章中,巴尼( Barney,1986)把文化视做应对模仿的最有效和最坚固的堡垒。他引用了两个理由。首先,文化造就独特的产品。其次,文化培养具有因果模糊性(正如本章引言所强调的那样),因果模糊性使文化很难被理解,更不用说复制了—即使是组织內部的自己人也不行。所以,举例来说,内部人跳槽后也未必能帮助竞争者复制原公司内的某种资源。那么反之,一个无法被复制和难以被理解的组织文化恰怡是该组织战略优势的最佳保护者——远远好过任何安全体系或法律措施。当然这也是文化的脆弱之处,很容易受到不能理解它的新领导的破坏,因为这种新领导不会考虑文化对组织的影响而贸然采取激烈的行动

人类学家所谓的“物质文化”,包括有形的资源(像机器和建筑)与不完全无形的资源(如科学知识和预算系统)以及组织员工之间的交互作用( Prown,1993:1)。当然,这种关系是相互的:信念与价值观创造了物质;反过来,物质又重塑和创造了信念与价值观。例如,汽车原产于欧洲,作为一种奢侈机器是由技艺娴熟的工匠为富人制造的。美国人对汽车进行了重新发明创造,由非技能工人为大众制造出了标准化的、低成本的机器。这就反映了文化上的巨大差异:欧洲拥有历史悠久的手工业;而美国为了弥补缺乏熟练工人的劣势,只能学做标准化产品,同时也掌握了大批量生产的技巧。最终在欧美汽车生产厂家之间的竟争实际上也就是两种不同文化的竞争(现在依然如此)。许多欧洲公司试图通过模仿美国汽车公司,从而达到击败美国人的目的,但这些公司发现,它们或许可以借用一点或者两点,但似乎总是不能掌握所有的要点体系。第二次世界大战后,日本公司也试图掌握所有要点,但最后也放弃了,取而代之的是它们自己的生产方法。这种回归与它们的文化相适应,并最终挑战了美国的霸权

组织内对信念的共同承诺提倡组织行为的稳定性,从而不利于组织战略变革。“…在战略学习发生之前.原有的主导逻辑在某种意义上必须被组织拋弃例如,旧BM在建立新战略之初,组织内原有的主框架逻辑就需要被部分地拋弃或遗忘”( Bettis and Prahalad,199510)。这就是文化最深层次所蕴涵的信念和不言而喻的假设,它们是阻止组织根本性变革的强大的内部障碍。也许卡尔·韦克说得更好:“公司不需要文化,公司本身就是一种文化。这也是组织难以变革的原因。”

罗尔斯注意到文化不仅作为一个棱镜使管理者不能正视外部环境的变化,而且“即使管理者能够看到外部环境变化,他们也只是根据自身文化来应对外部变化”—他们总是固守以往工作时拥有的信念。( Lorsch,1986:98)。当然,这也意味着固守已有的战略,并把它作为观念植根于文化深处。例如,如果一个企业曾经采用过以低价销售产品来阻止销售额下滑的策略,那么这种降价策略肯定还会被再次采用
(Yuk,1989)。

社会学将群落分成两种不同的人际关系:社交性和团结性。社交性是衡量群落成员之间真诚友善的程度,而团结性是衡量群落快速、有效追求共有目标的能力,而不考虑群落中个人连带的作用。

在商业群落中,高社交性的好处显而易见且十分巨大。第一,大多数员工觉得在这样的环境中工作非常愉悦,这有助于提高士气和团队精神。社交也有助于提高创造力,因为其促进了团队性工作、信息共享对新理念的开放精神…….社交还创造了一种让个人更愿意超额工作(超过正式的工作要求)的环境。

另一方面,团结会产生高战略聚焦,对战略威胁进行快速响应,以及保持对不良绩效的容忍,但也可能导致没有人情味。如果组织的战略是正确的,这种焦点意图和行动会非常有效

为了评估组织的社交程度,请回答以下问题

组织成员想方设法地交朋友并保持紧密联系。
组织成员相处融洽。
本组成员在工作之外也常来往。
组织成员真心实意地相互喜欢。
组员在离开我们组后,依然和本组成员保持联系。
组织成员真心实意地相互欣赏,彼此有好感。
组织成员在私事上也相互信任。

为了评估组织的团结程度,请回答以下的问题

·本群(组织、部门、单元、团队)理解和分享相同的业务目标。
组织成员的工作高效、高产。
本组织对不良绩效高度重视,并来取强有力的改善施
我们有很强的好胜心。
我们善于抓住能创造竟争优势的机会。
我们分享共同的战略目标。
我们知道谁是竞争对手。
资料来源:R. Goffee and JOnes,1996

罗伯特·格林和朱斯特·艾尔弗斯岀版了一本名为《权力的48条法则》的畅销书。该书评述了历史上伟大的政治学家、骗子和臭名昭著人物。我们选取了其中的几条与战略最相关的法则,见专栏8-2

(4)领导者的作用不再是预先构思岀深思熟虑的战略,而是管理战略学习的过程,这样才能推动新战略的产生。那么,最终,战略管理需要巧妙地处理思考与行动、控制与学习、稳定与变革之间的微妙关系。

下面,是一个特别值得关注的创造性综合的例子：

1943年,我们在桑塔菲度假。一天,我三岁的小女儿詹妮弗问我为什么她不能立即看到我刚才帮她拍的照片。当我在这个迷人的小镇散步时,我开始考虑如何回答女儿给我岀的这道难题。在那一瞬间,照相机、胶片和物理化学变得如此清晰。我十分激动地赶到朋友的住所,向他详细描述曝光后能立即得到照片的照相机。在我的脑海里,它是如此真实,以至于我花了好几个小时来描述它。(艾德温·兰德,宝丽莱照相机的发明人,摘自《时代》杂志,1972:84)

在这个例子里,兰德意识到了“熟悉的内容”是什么,他的某种分析方式累积成了什么样的习惯,他的理性是如何制约他的思想的。兰德宣称,在那段灵感迸发的日子里,“返璞归真的能力正好出现了。你在一个几乎没有意识到的情况下处理着这么多的变量,你几乎经不起任何干扰。”(Belo,1959:158)这一切绝没有运用那些学者们要求的文字草案。

领悟力的源泉可能是神秘的,但它在生活中无处不在。无论是兰德的解释还是库勒( Kohler,1925)所提岀的猿猴领悟力都是如此。库勒曾描述过,猿猴突然意识到如果它把放在笼子角落里的箱子移到香蕉下面,就能够获得挂在高处的美食了(另见 Hadamard,1949)。

想出一个好主意或成为一个有魅力、具有愿景的企业领导人就相当于“报时”。创建一家企业,其繁荣兴旺远非依赖于个别领导人的表现,而是通过多种产品生命周期来实现的,这就相当于“制造钟表”。有愿景的企业创始人应当努力成为钟表的制造者,而不应仅仅成为报时员。他们应当把主要精力放在如何建立组织即制造钟表上,而不是去用某种预见性很强的产品去占领某个市场。他们不花费精力去获得那种有愿景的个别企业领导人的个性特点,而是努力创建有愿景的企业。企业努力要做的不应当是去实现某个好想法,不是去宣扬领导者迷人的个性,也不是他们自我的满足,更不是个人财富的积累。企业最伟大的创造性行为是创造企业本身以及它所代表的内涵( Collins and Porras,1994
22-23)。

我们总是对战略一知半解,认为战略就是规划、理念,其实战略更是企业的一种生存方式。战略不仅仅是在外部环境中对企业进行定位,它还描绘了企业的愿景。随着战向“科学”方向的不断迈进,这些最基本的观点却悄悄从我们身边溜走,我们需要的是还原战略的本原。

在哈佛商学院关于《企业主、董事长管理》执行项目的战略管理课程中,实现增值是我们每天所做事情的核心,在设计每个增值活动的起初,管理者需要回答以下问题：

如果你的企业倒闭了,到底是谁的原因?为什么?
你的顾客最怀念你们的是什么?为什么?
·另一个企业需要多长时间来填补空隙?

当提出这些问题时,几分钟前还充满热烈讨论的教室迅速变得鸦雀无声。管理者们长期习惯于用其所在的行业和产品来描述自己的企业,却经常发现不能说出自己的企业真正独特的地方是什么。

像大部分人一样,大部分战略本质上总会有些神秘的成分。解释这些神秘的东西是首席战略家(如首席执行官)不变的职责。首席执行官是决定企业身份、机会取舍的人。从这个意义上而言,首席执行官是组织目标的监督者。

战略家与众不同之处在于其需要为企业持续存在不断创造理由。战略家必须一边关注企业当下如何实现增值,一边关注内外部的变化,看这些变化是会对企业地位构成威胁,还是会为实现增值提供新机遇。首席执行官的最高责任就是指导这个没有终点的过程,为行动注入新的想法,制定新的目标并让其深入人心,而不是一次性地决战略困惑。

“低市场份额、高成长”的产品我们称为“问题”产品。“问题”产品总是需要比它们所产生的还要多的现金进行再投资。如果不继续投入现金,这些“问题”产品将被淘汰直至消失。但即使投入了现金,如果“问题”产品只是保持现有的市场份额,那么也会在停止成长时成为“瘦狗”产品。“问题”产品需要有大量的额外资金投入才能获得更多、更高的市场份额。除非“市场份额低、成长高”的产品成为主导产品,否则它是对企业不利。“问题”产品自己不能产生自己所需要的大量资金。

“高市场份额、高成长”的产品我们称为“明星”产品。它能够为企业带来超额利润,但是它不能产生自己需要的全部现金。如果“明星”产品是主导产品,那么当其增长率降低,所需要的再投资额减少时,它就会产生大量现金。“明星”产品最终将变成“现金牛”产品,带来高产量、高利润,有着良好的稳定性及安全性,能产生大量的资金,可以再投资到其他产品上去。

很明显,企业是非常需要这些产品组合的。每一家企业都需要对这些产品投入现金。每一家企业都需要能产生现金的产品。同时,每个产品最终都应该能够给企业带来利润,否则它就是没有价值的。

“高市场份额、低成长”的产品我们称为“现金牛”产品(见图4-1),它们的特征是能产生大量的现金。这些现金远远超过需要维持市场份额的再投资额,这些剩余资金不必也不应该再投资到这些产品上。实际上,如果产品的投资回报率超过了成长率,除非是有意压低投资回报率,否则现金不能无限地再投资给那些产品。

“低市场份额、低成长”的产品我们称为“瘦狗”产品,“瘦狗”产品也可以表现出会计利润,但是这种利润必须向这些产品进行再投资以维持市场份额,它不会产生额外资金。只有在清算的时候这种“瘦狗”产品才有一定的用处,在一般情况下它们是没有实际价值的。

所有的产品最终要么转变成“现金牛”产品,要么转变成“瘦狗”产品。一个产品的价值完全取决于在其成长放慢之前能否获得该产品市场的主要份额。