如果商业企业是现代经济的创业中心，那么企业中的每一名知识工作者必须成为创业者。在现代企业中，知识是核心资源，几个高高在上的人无法靠自己的力量万无一失地取得成功。企业越接近知识型组织，管理者的决策就越能影响整个企业及其成果。

最高管理层不会因此变得越来越不重要，或他们的工作变得越来越简单。相反，他们给他们的任务增加了新的、富有挑战性的内容：领导、引导和激励知识工作者成为卓有成效的管理者。

风险基本上分为四类： · 必须接受的风险，即与企业的性质融为一体的风险。 · 承受得起的风险。 · 承受不起的风险。 · 不承受就会产生不利影响的风险。

一体化常常是实现多元化或集中化的手段。前向一体化（即以进入市场为目标扩大企业的经营范围）一般会增加多元化的程度。

后向一体化（即由市场转向制造活动，从而实现一体化，或由制造活动转向原材料，从而实现一体化）常常是实现集中化的方式。

恰当的结构不是成果的保证。但是，不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废，企业付出的努力在方向上即使是最正确的，它也会被扼杀。最重要的是，组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置；即与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情和机会有关的成果。

我们始终需要提出这种结构性问题。小公司实际上比大公司更重视这些问题 ── 原因很简单，即小公司通常不怎么重视组织结构。它们特别适用于经历过快速发展的公司。要防止公司的管理方式跟不上公司的发展，防止只有靠卖掉企业才能挽救它的局面出现，最好的办法是真正地思考企业的组织结构。

绩效变成有人负责的工作。如果这项工作要成为名副其实的任务，我们就需要规定最终期限；没有最终期限的工作不是为实现某个目的而确定要做的工作，而是草率应付的工作。

（ 1 ）清清楚楚地提出需要什么和什么是切实可行的；（ 2 ）在掌握充分理由的基础上决定取得企业渴望实现的成果的最佳途径；（ 3 ）衡量企业已经掌握的和仍旧必须发现的手段的可靠标准……只有明确地提出企业有什么样的目标，只有明明白白地说出这些目标，企业才能激励科学工作者。

惟一真正能 " 控制 " 任何组织的是组织就人事问题，特别是就人事提拔所做出的决策。它们是对组织的真正信念、真正想法和真正立场的肯定。它们比语言更具影响力，而且能够比任何数字更清楚地反映问题。

让人为的组织以经营绩效为本是非常困难的。但这是必需的。企业仍旧没有绩效计划。它的管理者有这样的计划，他们提出、设计这样的计划，并使之发挥作用。经济成果不是经济力量的产物；它们是靠人实现的。

在分析企业及其经济因素的各个阶段，人们都需要做出决策和采取行动。敏锐的洞察力 " 被释放出来 " ，并被转化为任务和工作职责。在分析的各个阶段上，人们都应掌握可以按标准度量的成果。

如果这种包罗万象的词汇是企业惟一可用的定义，这说明企业的摊子铺得太大，以至于什么也做不好。

有效的优势定义必须具有可操作性和有利于就采取什么行动得出结论。它必须是人事决策的基础：即谁会得到提升和因为什么原因；准备聘用谁；公司应努力吸引什么样的人才和公司靠什么吸引他们？

在优先级决策上，真正重要的事情是企业必须经过深思熟虑和有意识地做出这些决策。即使企业做出了错误的决策，并执行了这种错误的决策，这也比不确定优先考虑的事情强，在后一种情况中，企业会认为这种决策费力不讨好而回避这项工作，并因此造成企业无意中按默认方式规定了要优先考虑的事情。

企业必须最大限度地降低风险。但如果它的行为是以逃避风险为出发点，那么企业最终承担的风险是所有风险中最大和最不合理的：即什么也不做的风险。如果人们一开始追求的是消极的东西，那么他们就有充足的理由什么也不做。尽管风险非常重要，但不是行动的依据，而是制约行动的因素。

互补型机会始终存在相当大的风险。若它看上去 " 没有风险 " ，这是自欺欺人地回避风险。因此，除非它有可能成倍地增加整个企业创造财富的能力，否则这种机会不会成为重要的机会。

突破型机会要求人们付出巨大的努力。它要求人们需要利用最好的资源，特别是人力资源。它常常要求人们在研究与开发上投入大量资金，否则就需要付出巨额资本投资。它的风险总是非常大的。

法国伟大的经济学家萨伊（ J.B.Say ）于 1800 年左右创造出 " 企业家 " 一词。按照这个词的原意，有意识地把现在的资源投入到未知和不可知的未来是企业家的特殊职责。

如果某个预言得到了普遍接受，它预测的很可能不是未来，而实际上反映的是最近发生的过去。

正如 IBM 的经历所表明的那样，让创意取得成功的具体的产品和技术实际上常常来源于完全不同和无关的工作。

企业只有系统化地挖掘和利用企业的潜力，它们才能取得成功和实现发展。在应付今天的挑战和机会上，无论企业组织得有多么成功，它的绩效仍旧远低于它的最佳绩效。

企业内部哪里存在制约发展的因素，哪里可能就最有希望。

总成本往往与企业所需的最大生产性活动的成本成比例。

企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。

企业的经济规模随行业的不同而不同；随技术的成熟性（在新技术上，规模小的企业可能既节约成本，又具有优势）的不同而不同；随市场及其结构的不同而不同；诸如此类。但是，拥有不恰当规模的企业要付出沉重的代价。它付出的成本是规模较大的企业付出的全部成本，但得到的只是规模较小的企业所得到的回报 ── 有时甚至还达不到这个程度。

最重要的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。无论产品有多么好，它的效益也是微不足道的。本应用于发展的资金却需要用于支撑额外的管理、研究和销售等任务。但是，除非公司得到发展，否则它无法创造出它需要的资金。

发现机会的人常常不是行业领袖，而是局外人或几乎是局外人的人。例如，氧气炼钢法率先改变了沿用了一个世纪的炼钢技术，并影响到炼钢技术的基本经济效果，而开发出这种技术的人以前从没有炼过钢：他们是一群奥地利人，在远离任何钢铁中心的林茨（ Linz ）市的一个由纳粹分子新建的工厂里开发出氧气炼钢法。第一批设计出电子开关设备的公司以前从没有涉足过开关设备业，也没有相关经验。