此书摘本创建于：2016-11-05
卓有成效的管理者
《卓有成效的管理者》的基本观念：
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
管理者，就必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的！
如此，一群平凡的人，就做出不平 …… [ 展开全部 ]
- 作者：[美] 彼得·德鲁克
- 出版社：机械工业出版社
- 定价：28.00元
- ISBN：9787111165170
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本书曾反复提到:知识工作者已迅速成为发达国家的主要资源,知识工作者也是现代国家最重要的投资。任何投资都不及教育投资庞大,因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。一个高度发达的工业社会,经济上最迫切需要的,莫过于提高知识
工作者的生产力。
以知识工作者来说,当然也需要经济报酬。经济报酬也是对知识工作者的种制约因素,但光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后,才能获得这些满足。
今天的社会有两种需要:对组织而言,需要个人为其做出贡献;对个人而言,需要把组织当成实现自己人生目标的工具。最后一章，其实没有太深的感受，摘取两个片段。结合这两个片段的结论，可知:这个社会需要知识工作者更有成效，而知识工作者也可以通过更有成效获得各方面他们想要获得的。其实这是一个良好的循环。也就意味着，这个社会仍然有大量的机会留给知识工作者，只要你足够优秀。回到我们的组织，其实同一个意思：不用苦大仇深的困顿于现状，只要你在管理工作上更有成效，你就一定有机会获得更多。重点在于，你是已经到达那样的水平，现在，我，省吾身，共勉。 -
但是,实际上只要遵循下面的两项原则就够了：
如果利益远大于成本及风险,就该行动。
行动或不行动;切忌只做一半或折中。
通过个人的了解找到某个方向，通过反面意见的利用来收集信息，尽可能还原事情的真相。然后在需要的时候坚决的执行，这就是有效的决策的由来。 因此，决策在做之前无分对错，只有通过严格的执行后，让结果来证明。那么，管理者要做的就是尽可能的提高决策的胜率。 -
尤其重要的是:有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰生物有机体,必须保持小而精的状态。在阅读要事优先这一章的时候，我感触最深的无非这一段，我认同这一观点，同时更深深感觉这其中的困难。组织的业务有轻重之分，上文所提的观点更多是轻装上阵的业务，可以随着战略调整第一时间变动，而我们的教学与师资团队管理洽洽是重的部分。一个老师接手一个学生后，很多事务就固定下来，运转一个周期。可调整的空间有严格的时间限制。 因此，在此基础上，想要做到摆脱昨天，就必须明确节点，在节点上果断做调整。这就要求我们的运作决策具有良好的把握时机的能力。
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决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也是会被淘汰的。这让我想起了一些现行的制度，由于工作流程设计的需要，一直在努力推行，但是长时间坚持的效果却并没有体现出高效的运转情况。在建立起一套人员来收集反馈信息，并且不断根据反馈信息迭代更新后，制度的活力就体现出来了，而且后续更新的制度由于有反馈的基础支持，就更容易被接受，也有更多的人帮助推行。从而大大降低管理成本。 因此，正确的事无论是自上而下还是自下而上，只要找到符合实际的运转模式，组织的效率就会最大化。
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除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外,其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之,需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说,问题再度发生时,即可根据原则去处了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付,没有原理原则可循。其实在工作中经常遇到一种情况:由于日常工作时间关系或者建立长效机制需要较高的时间成本投入，很多事情当下问题解决过后就按照已处理事项放置，没有建立起真正解决问题的机制，从而导致问题不断重复发生，比如mini课程考勤错误及mini薪资合算问题。 现实的情况是，假设每月都有问题（不一定），每年处理12次，12次的综合时间成本与一次建立长效机制的时间成本不确定。无论现状哪种更省心，从长远来看，更需要制度上的优化。
