亚历克斯:OKR指导我们如何对可以实现的目标进行全方位的思考,并且把同样的观点灌输给我们的执行团队和他们的项目团队。在职业生涯的早期,作为一名普通员工,你的工作数量和质量都在不断升级。然后有一天,你突然被提拔成了经理。我们假设你做得很好,并且不断高升,管理越来越多的员工。这时候,你不再需要承担大量的日常工作,而是需要为你做出的决策负责。但是却没有人告诉你规则已经变了。因此,即便当你撞上南墙,你仍然在想,我需要更加努力工作,只有这样才能够让我继续站在这个位置上。

你应该做的事情是摆脱这种直觉,停下来,排除一切杂念。闭上眼晴去看看你眼前都有什么,然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。OKR管理方法最巧妙的一点就是它使“反思”程序化了。每个季度,至少保证有一次为员工提供一个安静的地方,让他们思考该如何决策才能与公司的利益保持一致,于是员工学会了站在宏观的角度思考问题,学会如何更加直接而具体地执行目标。

大部分初创企业的领导者都不会关注结构化的目标设定,他们有各种各样的理由:我们并不需要这个,我们已经发展得很迅速了,我们只需要想办法解决问题就好,等等。确实,他们通常是能够想岀解决办法的。但是我认为他们错失了在公司规模扩大之前为公司培养优秀管理者的良机。如果企业不在一开始就养成这些思维习惯,企业的扩张规模往
往会超过管理团队的能力,这就会导致两种结果:公司倒闭,或者管理团队被取代。这两种结果都是很可悲的。更好的方法是从一开始就培养员工的管理意识,即便他的部门只有一个人。
因此,○KR管理方法可以锻造你的员工,可以帮助你塑造更加强大的管理者,帮助他们避免犯低级错误,同时,也把大公司的严格和有序植入小公司当中。当我们在乙ume实行OKR的时候,最直接的收益就是流程本身。提升绩效最简单的方法就是强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考,这对绩效的提升具有很好的促进作用

据了解,在谷歌的OKR管理氖围中,7%的完成率(平均而言)就被认为是成功的了。你不需要将你设定的每一个OKR都实现,让它们都处在目标结果的绿色区域,那样反而不会起到激励团队的作用。但是,这并不意味着你在谷歌没有压力,事实上,谷歌的员工承担着很大的压力,因为,如果你不能驱动自己完成目标,你就会被解雇。而作为一名领导者,你一定也不希望自己在季度末,站在醒目地展示着红色方格
(这表示OKR目标未完成,结果落在红色区域里)的大屏幕前,向整个公司的员工解释你为什么失败,以及是哪些因素导致了此次失败。那种经历所带来的压力和不适感,会激发我们的胆识,让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败。但在一些情况下,即使你给团队设定了正确的目标,失败也在所难免

OKR的两个“篮子”
谷歌将他们的OKR分为两类,一类称为承诺型目标,另一类称为愿景型(或挑战性)目标,二者有着本质的不同。
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连,比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标,员工则从部门层面设定目标。一般来说,这些承诺型目标(如销售目标和收入目标)应在规定的时间内全部完成(100%)。
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险,以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面,旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出,它们是极难实现的(平均失败率为40%),但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织,甚至同组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考:未来一年我们要成为什么类型的公司?是迅速而果断地去开拓一个新的市场,还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位?我们是采取生存第一的保守投资模式,还是进行风险投资以获取高额回报?我们当前的业务到底需要什么?