亚历克斯:OKR指导我们如何对可以实现的目标进行全方位的思考,并且把同样的观点灌输给我们的执行团队和他们的项目团队。在职业生涯的早期,作为一名普通员工,你的工作数量和质量都在不断升级。然后有一天,你突然被提拔成了经理。我们假设你做得很好,并且不断高升,管理越来越多的员工。这时候,你不再需要承担大量的日常工作,而是需要为你做出的决策负责。但是却没有人告诉你规则已经变了。因此,即便当你撞上南墙,你仍然在想,我需要更加努力工作,只有这样才能够让我继续站在这个位置上。

你应该做的事情是摆脱这种直觉,停下来,排除一切杂念。闭上眼晴去看看你眼前都有什么,然后为你和你的团队选出与组织需求相匹配的最佳方向。OKR管理方法最巧妙的一点就是它使“反思”程序化了。每个季度,至少保证有一次为员工提供一个安静的地方,让他们思考该如何决策才能与公司的利益保持一致,于是员工学会了站在宏观的角度思考问题,学会如何更加直接而具体地执行目标。

大部分初创企业的领导者都不会关注结构化的目标设定,他们有各种各样的理由:我们并不需要这个,我们已经发展得很迅速了,我们只需要想办法解决问题就好,等等。确实,他们通常是能够想岀解决办法的。但是我认为他们错失了在公司规模扩大之前为公司培养优秀管理者的良机。如果企业不在一开始就养成这些思维习惯,企业的扩张规模往
往会超过管理团队的能力,这就会导致两种结果:公司倒闭,或者管理团队被取代。这两种结果都是很可悲的。更好的方法是从一开始就培养员工的管理意识,即便他的部门只有一个人。
因此,○KR管理方法可以锻造你的员工,可以帮助你塑造更加强大的管理者,帮助他们避免犯低级错误,同时,也把大公司的严格和有序植入小公司当中。当我们在乙ume实行OKR的时候,最直接的收益就是流程本身。提升绩效最简单的方法就是强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考,这对绩效的提升具有很好的促进作用

据了解,在谷歌的OKR管理氖围中,7%的完成率(平均而言)就被认为是成功的了。你不需要将你设定的每一个OKR都实现,让它们都处在目标结果的绿色区域,那样反而不会起到激励团队的作用。但是,这并不意味着你在谷歌没有压力,事实上,谷歌的员工承担着很大的压力,因为,如果你不能驱动自己完成目标,你就会被解雇。而作为一名领导者,你一定也不希望自己在季度末,站在醒目地展示着红色方格
(这表示OKR目标未完成,结果落在红色区域里)的大屏幕前,向整个公司的员工解释你为什么失败,以及是哪些因素导致了此次失败。那种经历所带来的压力和不适感,会激发我们的胆识,让我们敢于去做很多具有突破性的事情来避免失败。但在一些情况下,即使你给团队设定了正确的目标,失败也在所难免

OKR的两个“篮子”
谷歌将他们的OKR分为两类,一类称为承诺型目标,另一类称为愿景型(或挑战性)目标,二者有着本质的不同。
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连,比如产品发布、预订、招聘、客户。管理层从公司层面来设定目标,员工则从部门层面设定目标。一般来说,这些承诺型目标(如销售目标和收入目标)应在规定的时间内全部完成(100%)。
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险,以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面,旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出,它们是极难实现的(平均失败率为40%),但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关。不同组织,甚至同组织在不同季度都会有所不同。领导者必须思考:未来一年我们要成为什么类型的公司?是迅速而果断地去开拓一个新的市场,还是采取保守稳健的战略去巩固我们现有的市场地位?我们是采取生存第一的保守投资模式,还是进行风险投资以获取高额回报?我们当前的业务到底需要什么?

人们无法与看不见的东西产生连接,网络也不可能在封闭的
环境中兴旺发达。根据OKR的定义,OKR对组织内的所有部门部门中的所有层级都是开放的、可视的,因此,坚持使用OKR系统可帮助员工们更加齐心合力地一起工作。

适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致,但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时,这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动,会带来4个方面的不利影响。

OKR越野心勃勃,其忽视重要标准的风险也就越大。正如格鲁夫在《髙产出管理》中所写的那样,为了保证质量并推动
量化的可交付成果,一种解决方案是将关键结果进行匹配用以衡量“效应和反效应”。

领导者必须说清楚为什么做某件事,以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力,他们还渴望理解辛勤工作的意义,同时了解自己的目标与公司使命之间的关联。这一过程不能只是在全体员工季度会议上宣布OKR之后就结束。正如领英公司首席执行官杰夫·韦纳( Jeff Weiner)喜欢说的:“当你不厌其烦地多次强调的时候,团队成员可能才真正开始听你说话。

在一小时的时间里,格鲁夫追溯了英特尔公司的发展史。他
总结了英特尔公司的核心目标:使利润率达到行业标准的两倍,已进人市场的所有产品线都居于市场领导地位,为员工提供“有挑战性的工作”和“成长机会”。我心想,说得真好,尽管我在商学院已经学过他所讲授的那些内容。

他之后说的话更是给我留下了深刻的印象。他提到了以前工作过的仙童半导体公司。在那里,格鲁夫第一次见到了诺伊斯和摩尔,并开始在硅片研究领域开疆拓土。仙童半导体公司是业界的黄金标准,但它也有一个致命缺陷:缺少“成就导向”。

格鲁夫解释说:“仙童半导体公司非常重视专业知识,这也是
选聘和提拔员工的标准。不过,员工在将知识转化为实际结果方面却不尽如人意。”他继续说道:“在英特尔公司,我们采取完全相反的做法,你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。”因此,公司的口号就是:“英特尔说到做到。

“你知道什么几乎并不重要。”知识是次要的,执行才是最
重要的好吧,在哈佛我还真没学过这些。这种提法让人耳目
新,是真实世界对成就(而非证书)的肯定。但格鲁夫还没说完,他把最精彩的内容留到了最后。在课程的最后几分钟里,他描绘了1971年启动的OKR系统,当时英特尔公司成立刚满3年。这是我第一次接触正式目标设定的艺术,它令我深深着迷。

许多公司都有所谓的“7人原则”,即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下,谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时,直接向他汇报的下级多达20位。1这个数字越高,组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少,一线员工的自主权也就更大,也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上,正是OKR的应用,才使这一切成为可能。

但是,怎样才能使员工保持理想的敬业度呢?德勤公司进行的一项为期两年的研究发现,没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性,并提升工作满意度。