利用多品牌战略来拦截对手。

每一个品牌都通过独特的定位在潜在顾客的心智中占据了特定的位置。

多品牌战略，即单一定位战略（每个品牌对应一个定位），以不变应万变。

用更宽泛的名称拦截对手

使企业强大的不是规模，而是心智中的地位。定位的最终目标应该是在某个品类里建立领导地位。

有两个基本战略可以综合运用。它们看
似矛盾,其实不然。

戳人痛处

建立领导地位的关键是（抢先进入心智)而维
护领导地位的关键则在于强化原创的概念，建立
标准,让竞争品牌以这个标准被人评判。换言之,
任何其他产品都只是模仿“正宗货。
这和宣传“我们是第一”不同。最大的品牌可能只是因为价格更低、销售渠道更多等才做到
了销量最大。

全面拦截

当竟争对手推出新产品或新功能时、领导者通常都不以为然。
恰恰相反,领导者应该全面拦截所有成功的可能性。也就是说,领导者需要戒骄戒躁,一且发现有市场潜力的新产品就立即跟进。

企业的实力来自产品的实力,即产品在潜在顾客心智中所占据的定位。
可口可乐(产品)有实力。可口可乐公司仅仅是这一实力的反映。
旦脱离可乐业,可口可乐公司要想在其他产品获得实力绝非易事:

要么第一个进入心智,要么建立一个强大的替代性定位,要么重新定位领导者。

那么,如何才能成为领导者呢?
只需率先出击,并且全力以赴。

建立领导地位
实践证明,据的长期市场份额通常是第二品牌的。
品牌的4倍,而且这种比例关系不会轻易改变。

事实就是如此。在任何品类中,第一品牌的销量总是远远超过第二品牌。赫兹超过安飞士，通用汽车超过福特，固特异( Goodyear)超过风衰驰通( Fire Stone)，麦当劳超过汉堡王,通用电气超过西屋电气( Westhouse Electric)

当市场领导者在新品类中不是第一个进入心智时，它的新产品普遍是跟风产品。
如果两个品牌地位相当，总有一个会逐渐占上风，并且在未来很长一段时间内主导市场。

一旦公司确立了第一的位置,就没有必要通过广告高呼:“我们是第一!”

建立领导地位的关键是（抢先进入心智)而维护领导地位的关键则在于（强化原创的概念）

还需要注意的是,使公司强大的不是规模,是品牌在心智中的地笪。心智地位决定市场份额,从而使公司能够像通用汽车那样强大(或者像克莱斯勒那样弱小)。

什么会让领导者失去领导地位?当然是变化。

纽约中央铁路公司在20世纪20年代不仅是铁路业的龙头老大,而且是蓝筹股票中最火的。经过几次兼并后,这家如今叫做宾州中央公司的企业元气大伤,几乎看不到一丝当年的辉煌。

相反,美国航空公司却蒸蒸日上。

假如当年纽约中央铁路公司采取拦截行动，应在竞争刚开始时成立一家航空公司。

“什么?你要我们开一家航空公司,抢我们铁路的饭碗?除非让我们去死。“

纯粹的拦截行动往往很难在公司内部得到支持。管理层经常把新产品或新型服务看成是竞争对手,而不是发展机遇。

多年来,宝洁公司一直受到我们的推崇,但是好景不长。他们在每一种新开发的品类中推出独立的品牌。可惜,如今他们不这样做了。他们陷入了传统的品牌延伸思维方式。比如他们推田了50多种佳洁主牌的牙膏。难怪最近佳洁土把领导地位拱手诖给了高露洁。

宝洁的每一个居领先地位的品牌都有各自的名号:Joy、佳洁土、海飞丝、SureBounty、帮宝适、彗星( Comet)、 Charmin和Duncan Hines,而不是在原先的名称上加上“复
方”、“高级”或“超级”之类的字样。

一旦竟争对手推出了一个十分新颖的概念,不可一世的美国管理人员的反应通常会是:“等等看吧。”

然而,要想使拦截行动行之有效,时间是关键。你得在新产品还没有在潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。

当年Datr企图对泰诺发起价格战时,强生公司立刻拦截对方的进攻。百时美施贵宝还没有开始为Datr的降价投放广告,强生就降低了“泰诺”的价格。

结果:强生公司击退了对手的进攻,使布利斯特一麦尔斯( Bristo|- Myers)公司在推出Dati时蒙受了巨大的损失,导致后者在这方面所做的一切努力都付诸东流。

营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大:绝不要让对手摆脱你的阻拦,进入开阔水面,你无法预测以后的结果,也根本不知道之后的风向。

领导者应该抓住机会,就像微软抓住Bob软件的机会那样,这种软件是为初级计算机用户设计的。它虽然没有成功,可是假如有个竞争对手也做过类似的努力并且成功了,情况会怎么样?我们的经验是,大多数领导者都患有企业动脉硬化症。它们过分在意的是,如果一项新产品失败了媒体会说什么。岂不知,如果你承认自己犯了错,媒体是最富有同情心的。

领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上,市场领导者一般都是在人们心智里建立了新的品类阶梯、并且把自家的品牌牢牢地固定在阶梯最上一层的公司一旦做到了这一点,它还应该做什么、不做什么?

领导者的定位：
（1）不把竞争对手赶出市场，知道什么时候该做什么，不改做什么？抓住每一个机会，利用短期灵活性确保长期稳定的未来。用多品牌拦截对手，用更宽泛的名称拦截对手，利用领导者第一的优势，将品牌定位深入顾客心智。
跟随者定位：
（1）跟风：重视更好，忽视速度，错过时机。
（2）寻找空位：尺寸空位、高价空位、低价空位、工厂空位
（3）技术陷阱、满足所有人的需求陷阱
重新定位竞争对手：
（1）重新定位竞争对手，创建自己的空位。


感想：之前刚开始做岛外市场一直想把市场上的小机构赶出市场，或者非常担心强大的品牌来瓜分市场，实际上我们所有的机构加起来不到1%甚至千分之一的市场份额，这个行业需要所有人一起发力，需要所有机构形成一个行业，就市场进行“培育”。我们在一起赛跑抢占份额的时候，速度是关键，比如创开发新的产品，寻找新的空位，跟风错过节点永远不可能成为第一，我们用认真分析竞争对手，找到对方的劣势，利用我们的优势，从而找到空位，建立我们的产品品牌，进入顾客心智，从而得以成功发展。

《定位》领导者的定位 笔记
1.只有争得第一才是最有效的营销战略。
2.所有的实质性优势几乎都集中到了领先者的手里，如果没有任何强有力的理由，消费者很可能在下一次购物时仍然选择他们上一次购物时所选的品牌，商店也很可能存储那些领导品牌的商品。几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。
3.“二元法则”，在每一个品类中，最终只会剩下两个品牌主导整个产品类。
4.只要公司拥有第一的位置，就再没有必要去做广告高呼：“我们是第一！” 相比之下，宣传品类的价值要好得多。
5.建立领导地位的主要因素是抢先进入人们的心智。维护领导地位的主要因素则是强化最初的概念，这是评价一切跟随者的标准。
6.正宗货就像是初恋，永远在潜在客户心中占据着一个特殊的位置。你的产品一旦被看作正宗货，就等于把其他产品都重新定位成了仿效品了。
7.一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有潜在客户的心智里扎根之前就主动去拦截它。
8.营销之战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大，绝不要让对手摆脱你的阻拦，进入开阔水面，你无法预测以后的结果，也根本不知道之后的风向。领导者只要拦截住对手的行动，就能永远的走在前面，无论风向。
9.有时候，改一下名字就能拦截对手，用更宽泛的名称拦截对手。
10.使公司强大的 不是规模，是品牌在心智中的地位。
11.定位行动的最终目的应当是在某个品类取得领导地位。一旦有了这种领先地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。成为第一是艰巨的，保持第一却容易很多。
12.聚焦的重要性：如果你想成为一切，最终只会什么都不是。