之所以叫作“云计算”,是因为以前的程序在绘制服务器图标时会在图标之外加一个圆圈。如此一来,从网络图来看,多个服务器便会形成几个相互
重叠的圆圈,看上去就像云彩一样。

现在,最有能力的管理者不但不独霸信息,还会分享信息。(比尔·盖茨曾在1999年说过:“力量并不来自掌握的知识,而是来自分享的知识。这点,应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来。

思考一下,5年之后,你理想中的工作是什么样的。你想做什么样的工作?想要什么样的收入?描述
下你心目中的理想职位:如果你在网上看到了这份工作的招聘信息,那么这广告具体会是什么样的
呢?现在,把时间快进四五年,假设自己已经得到了这份工作。那么,你5年后的简历会是什么样的?
想要得到5年后心中理想的位置,你从现在起需要如何选择前面的路接着规划你的理想工作,从这份工作的角度来看,你的不足和优势是什么?要得到这份工作,你需要做出哪些改进?在思考这一步时你需要倾听别人的看法。因此,和你的上司或同事谈一谈,听听他们的意见。最后还要思考:如何得到你理想的工作?你需要接受什么样的培训、需要积累哪些经验?顺便提一下,如果你通过总结发现自己已经达到了理想工作的要求,就说明你的规划不够大胆。不妨重新开始规划,设定一份需要努
力争取而非唾手可得的理想工作。

1使用创新的方式解决问题。2.利用这个解决方式快速成长与扩张。3.成功很大程度上是以产品为基础的。

谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是:在为广告排序时,应该以广告信息对用户的价值作为标准,而不是看广告商们愿意出多少广告费。

在丰田公司发明的著名的“及时生产看板制度”( Kanban system ofjust-in-time production)中,有一条质量管理原则就是:在发现质量问题时,流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。

自高自大就是成功常见的一种副产品,毕竟,要想成功,你必须有过人之处。原本谦逊的工程师如果认为下一个全球性科技突破的钥匙就握在自己手中,就会自信心膨胀,令人难以接受。自负会让人产生
盲点,因此非常危险。

第一,互联网让信息免费、源源不断无处不在,也就是说,几乎所有信息都可以在网络上找到。第二,移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。第三,云计算10让人人都能以低廉的价格现付现购地使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。

工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克,把过去200年的组织创新总结为三次革命。

第一次是工业革命( industrial revolution),核心是机器取代了体力,技术( technolo)超越了技能(skil)。

第二次是生产力革命（productivity revolution),大致从1880年到第二次世界大战,核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,工作被知识化,强调的是标准化、可度量等概念。这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。

第三次是管理革命( managementrevolution),知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比,知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量,相应地,管理的重心转向激励,特别是动机的匹配( incentivealignment)。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命，即“创意革命”，未来社会最有价值的人,是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书中提到的“创意精英”。

而在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。

赋能：创意时代的组织原则


赋能的原则如何体现呢?


第一,激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造。命令不适用于他们。因此,组织的职能不再是分派任务和监工,而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配,这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。两者的根本关系发生了颠倒。

第二,赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化,创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来,聚在起,奋发进取,因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

第三,激励聚焦在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网的发展,组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科,例如复杂网络和社会物理学的研究,都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。

那年，Excite@Home老板说，虽然谷歌的搜索技术比较好，但是我们可以在营销上把他打跨。后来，这家公司就消失了。我想，这家公司消失的根本原因，就是老板把消费者真当成傻瓜了。互联网时代，信息不对称的情况越来越少。移动互联网时代，交互性更强，消费者的口碑是最重要的。就更不能把消费者当傻瓜，虽然有些消费者确实比较傻，但是最终他会知道谁是真正对他好。锤子手机靠营销能打败苹果吗？别闹了，首先你在技术上就落后了一大块儿，还谈什么打败苹果？

赋能的原则如何体现呢?
第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。

虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。

谷歌的人才是一个截然不同的员工群体。。他们很容易失去耐心，经常变换职位，他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。这是一个新物种，称之为“创意精英”

他们的共同特点是：认真努力，乐于挑战现状、敢于从不同的角度切入问题