克里斯坦森和奥弗多尔夫接着为管理者提出了具体的判断标准。资源不是一个特别重要的决定因素，因为他们将目光主要放在流程和价值标准这两个维度上，在组织中，这两者的惯性更大，更不容易被改变，而这又是组织创新能力的关键性因素。

按照创新业务"适合与不适合原组织流程"和"是否适合组织价值观”，克里斯坦森和奥弗多尔夫将创新业务定性为四种不同的情况一是适合流程，不适合价值观；二是适合流程，适合价值观三是不适合流程，适合价值观；四是不适合流程，不适合价值观。在此分类的基础上，分别给出了不同的组织结构调整的建议。

在这里，可以借用克里斯坦森和奥弗多尔夫所提供的分析框架，他们在《应对颠覆式创新所带来的挑战》一文中指出，判断组织的创新能力可以从三个标准入手，即资源(包括人力、设备、技术。资金等有形资源，以及产品设计、信息、品牌供应商、分销商与客户等相到无形的资源)、流程(指员工互动、合作、交流、做出决避，以将资源转化为价值更高的产品和服务的模式)和价值标准(一系列决定优先次序的准则，以帮助员工判断订单是否具有吸引カ、客户是否重要，以及有关新产品的构想是否诱人等)。如果新业务和公司旧有业务需要同样的资源、流程和价值标准，那么公司的组织能力就完全可以胜任。然而在更多情况下，创新的业务领域与原有业务在这三者上是不同的，需要调整组织来灵活应对。

克里斯坦森和奥弗多尔夫认为，组织流程和价值标准并不像组织资源那样具有灵活性和适应性。因此，公司无论是进行持续性创新还是颠覆性创新都需要更新组织的能力，特别是要有新的流程和价值标准，而管理者必须为这些新能力的培养创造相应的组织空间。