尽管如此,令人惊讶的是,不少企业在“针对谁、做什么如何做”等问题依然模糊不清的时候,因希望快速增加客户人数或提高销售额,就贸然地解决问题。或许,这样也能取得进展。但是,这只是一时的。为了创造真正有影响力的成果,请大家不要忘记必须考虑针对谁、做什么、如何做”,从本质上解决直正的问题。

继续询问,得出:因为题目包括簿记5大领域的问题,所以每一个领域的学习时间最少要30个小时。
明确该要点之后,就可以具体讨论为达成该目的,应当采取什么样的解决措施。
如此一来,与最初的“在学习上不花费时间,就无法提高成
绩”相比,逻辑更为严谨,并且合乎道理,自己也就可以放手
搏了。

但是,解决问题的原意并不是应对已经发生的事情,而是深
入研究问题的本质:为什么会出现这种问题,应当如何做才能防止这类问题的发生?继而解决问题。也就是说,应该确定真正的问题所在,然后明确解决该真正问题的具体策略,并付诸实施,这才是解决问题。

展现给他人的成果必须首先得到自己的认可,决定自己工作
质量的是自己。这是一种行家气质。
尤其是他们不怎么喜欢自我标榜,认为他人对自己的评价完全取决于工作结果。麦肯锡便是这样的一个行家集团。一看作品就可以知道出自于何人之手,并从中体味到艺术的美感。

麦肯锡已经形成了自己的品牌。这个名字中凝聚着对待工作的基本态度、品性等一切因素。即便是刚进入公司一年的新人,也应当毫无疑问地展现这个品牌。

公司气氛不允许他们穿戴随便,哪怕是在客户面前使用的一支笔,也不能显得没有品位。

关键不是制作自己想制作的图表,而是制作对方能够理解的图表。

像这样对细节“斤斤计较”对希望表达的信息多加推敲,资料便更能引人入胜。也许有人对这种斤斤计较不屑一顾。不过,优秀必然有其理由麦肯锡对细节斤斤计较,认真考究整个工作流程,因此才可以预防“达不到预期水平”或“无法保证预期结果”的情况的发很多的生。

在一般的工作场合,对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果,比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等,必须让人一目了然。比如,《对比公司内部节能对策的费用与效果》这一标题就不如《空调温度提高2度可以削减10万日元/年的成本》更能够确地表达资料希望传递的信息作中,无法灵活地运用问题解决技巧,提取有附加价值的信息,在?就无法为客户提供事半功倍的解决方案。

所以,最重实践麦肯锡式的思考方式:“多问问这么做结果会怎样?”

麦肯锡充斥着要么继续创造价值,要么离开”这种让新员工觉得不可思议的氛围。

麦肯锡人自新人时代起就学习掌握各种工作利器与战术,正如本书开篇提到的,在麦肯锡工作3~5年后自立门户或从事各类企事变成业公司经营管理的人不胜枚举。

拥有高超的问题解决技巧,却畏于挑战新事物,那无异于暴殄天物”。

成为独一无二的行家
现在回想起来,进入麦肯锡的第一年,荆棘载途,但工作态
度完全取决于自己。
展现给他人的成果必须首先得到自己的认可,决定自己工作
质量的是自己。这是一种“行家气质”。
所谓“行家”,指的是这样一类人:与之交谈的时候,对方能够从不同于自己的视角出发,提出许多妙趣横生的想法。
比如,摄影水平虽与专业人士无异,但会将资料整理成视觉舒适、引人注目的内容。又比如,在加以说明的时候,可以描绘出趣味横生的漫画感。总之,麦肯锡聚集着诸多独一无二的人。
他们在面对工作时,严于律己,坚持信念,竭尽全力,努力
高质量地完成工作。
尤其是他们不怎么喜欢自我标榜,认为他人对自己的评价完全取决于工作结果。
麦肯锡便是这样的一个行家集团。一看作品就可以知道出自于何人之手,并从中体味到艺术的美感。

制作问卷本身不是目的,必须考虑借助于问卷要达成什么目
标,以及利用从中获得的有价值的分析结果,可以描绘出怎样的解决方案。

麦肯锡的惯例是新人在自己设计完问卷之后,再征询经理的意见。

对公司上级的报告,不允许出现内容不明确、不完善的情况。麦肯锡认为,在所有步骤中,逐渐积累、完善内容,才可能创造价值。

当客户在体验采用新食材、遵循新营业模式的咖啡店时,我在会场展开问卷调查,了解新食材会受到哪些顾客群的欢迎,以及可以采取何种方式销售
那么,应当如何制作调查问卷?我最初设计的都是“为什么选择这家店?”等常见问题,经理看过之后,反问我:“即使知道选择原因又怎样呢?不能只依赖从问卷中获取信息。”
这就是麦肯锡的思考方式。其中也含有另一层意思:调查时不要询问“喜欢A还是B?”这类问题,因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。

假设对于一位目前只能跳13节跳箱的客户而言,“行之有
效”意味着他之后能跳20节。

一旦确定了跳20节跳箱的目标,我们就必须身体力行地验证如何才能安全且稳妥地跳过去。如果只是从理论上认为这种跳法可行,那就等同于自己毫不费力,而将风险强加于客户。这样工作是不负责任的

客户原本也许可以自行解决问题,但是他们希望得到更佳的
解决方案。

在这种动机的驱使下,他们才会委托咨询公司。

因而,从某种意义上来说,每个咨询课题都相当困难。正因
如此,他们对外支付专门的咨询费用,以期回收更高的价值。

麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体“谁也不
知道正确答案”的问题

即便是问题,其本质也千差万别,既有完全不知道答案的问题,也有答案过多以至于不清楚哪一个才是真正正确答案的问题或者,

由于情况过于复杂,连真正的问题所在都难以断定的事例也并不罕见

即便接到搞清日本经济复苏的药方是什么”这样的委托这就是麦肯锡的风格也不会回复“我不知道

需要注意的是,不要依赖二手信息,自己应该亲临现场,亲自收集信息,以自己的所见所闻所感所想为基础,进行深入的思考。

这点十分重要使用不知出处的旧信息,即便向客户提出解决方案,客户也不会欣然听从。

也许有人会感到外,“咦,麦肯锡也做这种基层的工作吗?”在众多咨询公司当中,麦肯锡也许是最劳心劳力的如果认为工作能在办公室内潇洒地完成,那么上述工作状态或许确实出人意料,

但是麦肯锡向客户提供的不是仅限于文字层面的分析结果,而是经过现场实际调查的卓有成效的高价值方案。

换言之,对客户而言是否有价值才是关键所在。倘若不能设身处地地感受客户的困境,是无法解决任何问题或提出任何建议的,也无法标榜自己做到了“客户第一”

找工作的时候,我希望从事与媒体相关的工作。当时,我偶然在电视上看到了大前研一先生(麦肯锡亚洲太平洋地区原董事长)参与的谈话节目,被他的魄力深深吸引

从今往后,是大脑的时代,也就是知识与想法创造价值的时代

当然,麦肯锡并不会要求公司的新员工在客户面前做演示
那么这些员工需要做什么呢?比如汽车行业,他们需要对客户新开发的业务及与汽车行业相关的70~80份文件包进行分析,对该行业的未来前景加以描绘,做好充分的准备当然,

仅仅从各处搜罗数据也是无用功,结果只能是客户半开玩笑地将材料退回来:这有什么用呢?正如本书开头提到的,只有准备好在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”等分析结果时,才可能收到客户的“谢谢

入职第一年的新人要做这种工作?有人大概觉得难以置信。事实上,尽管这确实过于苛刻,但是令人不可思议的是,麦肯锡公司的内部氛围就是“残酷是理所
当然的”“只好努力”

对于任何问题,麦肯锡一定都会耐心地调查分析,锁定真正的问题所在推导出解决方案。客户不禁感叹:“还有这样的方法啊!