对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事,不能雇用一家外包公司来完成。

为什么这么严格?因为人们不会记得自己在公司效力的每一天,但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节,这些细节关系重大。

公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现:昂首挺胸,勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想:既然你雇用了我,我勤勤恳恳地为你埋头苦干,我希望你能有勇气亲自辞退我。

只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工,那么,接下来,他们就要为此做好充分的准备：

1.向员工简要解释目前的局势,告诉员工这是公司经营不善所致,与个人表现无关。

2.向员工明确指出:员工人数过多,裁员不容商榷。

3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到很清楚准确。

这个22岁的毛头小子还是把我镇住了，他在计算机业务发展历史方面博文广记，是在令我叹服。在我的职业生涯中，我见过更多才华横溢的年轻人，却从未见过像他这样技术领域的年轻历史学家。马克超众的才华和敏锐的直觉令我目瞪口呆，其渊博的历史知识表明，他对诸如复制之类的技术常常有着极为深刻和准确的洞察力。

每一家刚起步的公司都必须和大公司有业务往来，要么是买卖关系，要么是合作关系。

转让技术型公司的三种方式
1.人才和/或技术。这是指单纯转让某一公司的技术和/或人才。
2.产品。只转让某公司的产品，不转让业务。收购方会结合自身的营销能力销售现有产品。

3.业务。转让公司的主营业务。收购方会全方位衡量对方公司的价值，包括产品、销量和营销，而不仅仅看人员和技术。


在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己
1.我是否在一个很大的市场中抢占了先机?
2.我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手?
如果你抢占了先机，那就继续独自经营。没人有实力买下你的公司，因为没人能预支给你如此庞大的一笔数额

在一开始花费大量的时间来指导一个副手很正常。但是，如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职。
我从CEO生涯中总结出的最令我沮丧的教训就是，我不可以做副手们的辅导员。

发展蓝图不同于使命宣言，不是三言两语就能概括的，它就像一个故事，只要有必要，你可以一直讲下去，但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划

三明治反馈法的基本概念是，如果你在一开始先表扬(第一片面包)，人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评)，最后再提醒他们你有多看中他们的优点(第三片面包)。。三明治反馈法。还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息
"三明治反馈法"非常适用于低级别员工，但是它也存在以下一些问题

·它往往过于正式。因为你必须得预先想好内容，确保陈述正确，整个过程会让员工感觉很正式，像是在接受评判。
·这种方法用过几次后，就会变得不那么真诚。员工会想，天呐，他又在表扬我了。我知道接下来是什么了，批评。
·久而久之，中高级经理人员会立即意识到这是。三明治反馈法，结果会适得其反。

当你在拳击比赛中想要后退时，务必要先退后脚，如果你像平时那样先抬前脚向后撤，对手一定能打得你眼目金星。要想将这种有违常规的身体动作转化为自然而然的本能反应，大量的练习必不可少。当CEO也是一样，如果你带着寻常人的思路去管理公司，你同样会被对手打得措手不及。

一开始，CEO最基本的行事方式都会显得有点儿怪。假如你的好友讲了一个好笑的故事，那么给他做点评就会让你觉得怪怪的。你会觉得这样说太不合常理了"我觉得这个故事太烂了。它本来可能还有点儿意思，但是你的铺垫一点儿都不吸引人，然后在最精彩的部分你又搞砸了。我建议你拿回去，重新修改，明天再给我讲一遍"

公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

·勾画蓝图的能力。毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。
·让他人追随你的能力。我不确定是否所有CEO都能完全学会比尔·坎贝尔特质，但我敢肯定，它是教不会的。在三个特质中这个特质的"先天赋予性"最强。
·实现梦想与抱负的能力。这条特质完全可以通过学习去获得，也许正因如此，安迪·格鲁夫才会无法容忍自己的"无能"说真的，有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。

管理公司所必需的两项核心技能第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为"一"，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为"二".
大多数公司都是由"一"型CEO掌舵"二"型CEO当副手。

英雄和懦夫有什么不同?勇敢与胆怯又有什么差别?我告诉自己的孩子，其实没有差别，唯一能区分它们的，是你的所作所为英雄也好，懦夫也罢，他们的感受是相同的他们都惧怕死亡，畏惧伤害，胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事，那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受——拳击教练CUS D'AMATO


你每做一次艰难而正确的决定勇气就会增加一分，相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一份。

盯着路，别看墙。人们学开车时，要掌握的第一要领是：当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去盯着路，你就能安然无恙。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连
公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西