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本·霍洛维茨，硅谷顶级投资人，与网景之父马克·安德森联手合作18年，有着丰富的创业和管理经验。2009年创立风险投资公司A16Z，被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人” …… [ 展开全部 ]
  • 作者：本·霍洛维茨 Ben Horowitz
  • 出版社：中信出版社
  • 定价：49
  • ISBN：7508646649
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Mr、鱼 //感谢与感恩。从中学习
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分享 收藏 0条评论 2017-08-13 添加
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卡夫卡 //
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分享 收藏 0条评论 2017-02-12 添加
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这个22岁的毛头小子还是把我镇住了，他在计算机业务发展历史方面博文广记，是在令我叹服。在我的职业生涯中，我见过更多才华横溢的年轻人，却从未见过像他这样技术领域的年轻历史学家。马克超众的才华和敏锐的直觉令我目瞪口呆，其渊博的历史知识表明，他对诸如复制之类的技术常常有着极为深刻和准确的洞察力。
黄伟文 //一个年轻人22已经达到如此境界，想想我活了这么久，到底学到了什么，做了什么出来，自己的价值如何实现，如何做到如此卓越。
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分享 收藏 0条评论 2017-08-25 添加
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如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了
好铁 //
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分享 收藏 0条评论 2017-04-14 添加
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早在我当工程师时，我就懂得，在第一行代码编写完成之前，所有的决定都是客观的，此后的所有决定都是主观的。
好铁 //
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分享 收藏 0条评论 2017-04-14 添加
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对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退,不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事,不能雇用一家外包公司来完成。

为什么这么严格?因为人们不会记得自己在公司效力的每一天,但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节,这些细节关系重大。

公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现:昂首挺胸,勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想:既然你雇用了我,我勤勤恳恳地为你埋头苦干,我希望你能有勇气亲自辞退我。

只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工,那么,接下来,他们就要为此做好充分的准备：

1.向员工简要解释目前的局势,告诉员工这是公司经营不善所致,与个人表现无关。

2.向员工明确指出:员工人数过多,裁员不容商榷。

3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到很清楚准确。
卡夫卡 //公司因经营不善导致的裁员
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分享 收藏 0条评论 2018-01-22 添加
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对管理人员的培训需遵循一条黄金法则:自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的司事。

人们不会记得自己在公司效力的每一天，他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个小细节，这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现，昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想既然你雇用了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。

1.向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。
2.向员工明确指出员工人数过多，裁员不容商榷。
3.对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
在执行裁员决定之前，CEO必须向公司全体人员发表讲话，向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性一如果这一点做得好，管理人员在裁员时就会更加容易。话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。
你必须把握尺度，不要过度表达歉意。
一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。
好铁 //
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分享 收藏 0条评论 2017-04-16 添加
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招聘小组往往会在应聘者身上吹毛求疵，并不关注他是否具备你所需要的、作为一名世界一流的管理者的特质。因此，以这样的方式招来的高管也没有明显缺点，但在你需要他大显身手时却表现平庸。如果你招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就成不了世界一流的公司。
好铁 //
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如果你要建立一个全球性的销售组织，那么曾帮你打过头阵的好友几乎都不是最佳人选。
好铁 //
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当公司开始在重大竞争中屡屡失手时，真相往往会成为众矢之的。管理者和员工会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。尽管他们极具创意，很多公司最终做出的解释往往都是老生常谈，不足以令人信服。
好铁 //
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这些方法都进一步强化了我的一个看法我们面临的不是市场问题。客户们一直都在购买，只是没有购买我们的产品而已，但对我们来说，更换产品显然不是时候。于是，我对每一位前来献计献策的人说出了同样的一番话。没有任何良策可以改变这种局面，我们只能用笨办法。。这话他们虽然不爱听，却令事情变得十分清晰:我们必须研发一款更好的产品，除此之外，别无出路。没有窗户、没有地洞、没有安全出口、没有后门。我们必须穿过前门，和堵住我们出路的敌人较量一番。
好铁 //
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排除经济因素之后，我发现人们辞职主要有两个原因
第一，他们讨厌自己的管理者，缺乏指导、职业发展前景不明朗、
收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。
第二，学不到东西公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

任何创业公司都没有时间去做可做可不做的事。因此，培训必须具有强制性
好铁 //
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思考这种动态关系有一个简单的方法如果你丈夫离你而去，你希望自己最好的朋友和他约会吗?他肯定会和其他女人约会，所以，让你的朋友得到他难道不好吗?这看似符合逻辑，但其实并非如此，你肯定会失去朋友。

从朋友公司里招人时一定要只招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。不要认为你正在招募的人一定十拿九稳
我总结出一条好的经验法则，即"挖人的反身性原则。。该原则指出。某公司挖走了你的几名员工，如果你震惊无比、惊恐不安，那你就不应该挖他们公司的任何一名员工。
好铁 //
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在处理日常业务时，大公司的主管往往都是中断驱动式的。相反，如果你是创业公司的一名主管，除非你自己找事，否则便无事可干。在公司创立初期，你每天必须做出8～10个新方案，否则公司就会停滞不前。
好铁 //
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当一名出色的部门经理和当一名出色的总经理(尤其是一名出色的cEO)之间最大的差别是，作为总经理，你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人。事实上，很多时候，你必须招聘很多人，来做你从未做过的工作，并对他们进行管理。有多少CE0曾担任过人力资源主管、技术主管、销售主管、营销主管、财务主管以及法律主管呢?很可能一个都没有。
好铁 //
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在《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。
好铁 //
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沃德·坎宁安是第一个设计维基百科的电脑程序员，多亏了他，"技术债务"这个比喻现在成了一个很好理解的概念。你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间，但最终还是要把时间还回去，还有利息。通常这种交换很公平，但如果你没有把这种交换记在脑子里，你就会遇到大麻烦。还有一个不太好理解的平行概念，我称之为"管理债务。
像技术债务一样，当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务。和技术债务一样，交换有时很有道理，但很多时候又没有道理。更重要的是，如果你引发了管理债务却并不负责，那你最终就会落得管理失败的下场。
好铁 //
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没有人喜欢打小报告的人。如果管理团队对其缺乏完全信任、人力资源部门不可能有效地开展工作。管理者必须相信、设立人力资源部的目的是协助自己改进工作，而不是对自己进行监管。优秀的人力资源主管会真心实意地为管理子提供帮助，不会因为发现问题而大肆表功。他们会直接找管理者解决问题，提高管理质量。如无必要，他们一般不会将问题上报给CEO.
好铁 //
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当心道听途说。当你的公司规模日渐壮大，你手下主管相互怨气就会逐渐升级。有时，这种怨气火药味儿十足。所以，你要特别注意你倾听抱怨时的方式，并对潜伏在抱怨背后的信息细加甄别，如果你只听不表态，不为被投诉者说几句公道话，那别人就会以为这是无声的支持。如果别人以为你认同他的观点，即某个主管能力欠佳，那么风声就会传遍全公司。最后，没人再听这个被投诉者的号令，一的管理很快就会陷入僵局。
好铁 //
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坏榜样法则。依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
这条法则的原理就是员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。
好铁 //
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究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才?在做这个决定时，你可以先明确一点对这个岗位来说，你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要。举例来说，技术部经理更需要了解编码基础和技术团队的综合情况，而不是如何管理该部门。最好从公司内部选拔人才，而不必考虑从外围引进。
但是在涉及销售主管这样的岗位时，就得反过来了。要想使产品走向全世界，销售主管就必须了解目标客户的想法和需求，知道他们
的文化取向，清楚销售人员聘用的标准和尺度，从而实现销售业绩的最大化。只厂解本公司的产品和文化是远远不够的。这就是为什么你从内部选拔的技术部主管可以干得很出色，而同样是内部选拔的销售部主管，工作起来却力不从心
好铁 //
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对新创业的科技公言，当务之急是研发产品。这个产品的功能至少要比现有市场上同类产品强10倍。如果只是略胜一筹，那就不足以吸引大批的立即使用你的产品。在此基础之上，抓紧时间抢占市场。你的公司能制出功能强大的新产品，别的公司也可以。因此，你得抢在别人前、占有市场。说实话，很少有哪家公司的新产品能做到独占鳌头，所以，赶在竞争对手前面占有新的市场份额就成为关键。

如果你既没有过硬的产品，又没能抢占市场，你就不应将其完全归咎于企业文化。全世界有着一流企业文化但最终以失败而告终的公司有很多，这说明仅凭文化成就不了企业。
既然如此，为什么还要苦心营造企业文化呢?原因有三
1.它的存在有助于你实现上述两个目标。
2.在公司的发展进程中，它能帮你弘扬公司的核心价值观，使你的公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。
3.最后一条，也许是最重要的一条，凭借充满人文关怀的企业文化，你和你的下属会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水。
好铁 //
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盯着路，别看墙。人们学开车时，要掌握的第一要领是：当你以200英里的时速拐弯时，千万别看墙，一定要盯着路。如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去盯着路，你就能安然无恙。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连
公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西
好铁 //
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英雄和懦夫有什么不同?勇敢与胆怯又有什么差别?我告诉自己的孩子，其实没有差别，唯一能区分它们的，是你的所作所为英雄也好，懦夫也罢，他们的感受是相同的他们都惧怕死亡，畏惧伤害，胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事，那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受——拳击教练CUS D'AMATO


你每做一次艰难而正确的决定勇气就会增加一分，相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一份。
好铁 //
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管理公司所必需的两项核心技能第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为"一"，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为"二".
大多数公司都是由"一"型CEO掌舵"二"型CEO当副手。
好铁 //
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·勾画蓝图的能力。毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。
·让他人追随你的能力。我不确定是否所有CEO都能完全学会比尔·坎贝尔特质，但我敢肯定，它是教不会的。在三个特质中这个特质的"先天赋予性"最强。
·实现梦想与抱负的能力。这条特质完全可以通过学习去获得，也许正因如此，安迪·格鲁夫才会无法容忍自己的"无能"说真的，有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。
好铁 //
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公司处于顺境时，领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此，他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反，当公司身处逆境时，领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。
好铁 //一个人的职业生涯或人生路途同理
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三明治反馈法的基本概念是，如果你在一开始先表扬(第一片面包)，人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评)，最后再提醒他们你有多看中他们的优点(第三片面包)。。三明治反馈法。还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息
"三明治反馈法"非常适用于低级别员工，但是它也存在以下一些问题

·它往往过于正式。因为你必须得预先想好内容，确保陈述正确，整个过程会让员工感觉很正式，像是在接受评判。
·这种方法用过几次后，就会变得不那么真诚。员工会想，天呐，他又在表扬我了。我知道接下来是什么了，批评。
·久而久之，中高级经理人员会立即意识到这是。三明治反馈法，结果会适得其反。
好铁 //
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发展蓝图不同于使命宣言，不是三言两语就能概括的，它就像一个故事，只要有必要，你可以一直讲下去，但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划
好铁 //
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在一开始花费大量的时间来指导一个副手很正常。但是，如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙碌，那就说明他的工作不称职。
我从CEO生涯中总结出的最令我沮丧的教训就是，我不可以做副手们的辅导员。
好铁 //
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转让技术型公司的三种方式
1.人才和/或技术。这是指单纯转让某一公司的技术和/或人才。
2.产品。只转让某公司的产品，不转让业务。收购方会结合自身的营销能力销售现有产品。

3.业务。转让公司的主营业务。收购方会全方位衡量对方公司的价值，包括产品、销量和营销，而不仅仅看人员和技术。


在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己
1.我是否在一个很大的市场中抢占了先机?
2.我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手?
如果你抢占了先机，那就继续独自经营。没人有实力买下你的公司，因为没人能预支给你如此庞大的一笔数额
好铁 //
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每一家刚起步的公司都必须和大公司有业务往来，要么是买卖关系，要么是合作关系。
好铁 //
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