不管是外招还是内部提拔，都需要经过专门的培训才能上岗，这是一个任职所必须经历的阶段。名创优品内部的商学院是人才孵化器，也是贯彻企业文化的无形推手，培训的目的不仅仅在于帮助掌握工作技能，更为了打造执行力的人才团队。

精细化管理的关键在于执行，不管标准有多完美，制度有多完善，如果执行不到位，一切都是零，以岗定人，各司其职，让每个人明确自己该做什么。店铺中不再区分店长，副店长，储备店长和见习店长，取而代之的是按照能力和职责划分三个角色，第一负责人，第二负责人和第三负责人分别承担统筹损耗和人事三项工作，第一负责人实际上就是店长，负责店内所有统筹事务，第二负责人专门负责损耗，包括门店损耗，人员流失，各项工作的监督履行。第三，负责人专门管人事，包括团聚的凝聚力，员工的情绪拓展等，由这三个核心辐射到所有员工，每天早上开门那一刻，每个人都知道该做什么。基于同样的道理，店员分为s1，s2和s3三个级别。第一级别的员工刚入职，只要服务礼仪陈列标准执行到位，就是合格的SB员工，像s2晋升需要进行职业规划，从收银促销，民营三个岗位中选择一个，接受专门的培训后上岗，胜任特定岗位后进行轮岗，所有岗位都适应了，就是s3s3项上有两个层级店铺，第二负责人和第三负责人是一层，最后是第一负责人。

人是最重要的生产要素，已投入的机器设备设立的流程制度，这一切都需要人来操作和执行，人才比什么都重要，实战型的人才第一能吃苦，对一线熟悉能服众，第二，适应能力强，虽然他对我这里不熟，或者说对名创优品的企业文化不熟，但是他能很快进入角色，有一些潜在的能力，名创优品的标准只有一个，那就是实战。管理就是帮助员工更好的工作，当建立了一种有效的激励制度后，员工就不用催了，他们会变得主动起来，因为跟他们自身的切身利益有关。

零售行业没有秘密可言，商品陈列原则大同小异，店铺之所以陈列凌乱，原因在于执行不到位，执行不到位的根源则是理解不充分，难以实际操作。人是最头疼的问题，很多员工懒散惯了，听到店铺整改，纷纷辞职，一些店铺甚至出现集体离职的局面，整改门店的过程实际上就是一个优胜劣汰，人才培养的过程，在整改中淘汰了很多懒散惯了的员工，同时也交了很多真正的实战人才，慢慢把他们打造成核心，让他们去影响更多的人。

要解放一线的员工，更多的不是压榨他们，而是让他们既能在这里挣钱，又能找到价值，员工忠诚度高，这个企业才能成长。呆了，把开店流程标准化，做成可以普遍推广的傻瓜式教材，就是希望解放一线员工，我是人，你也是人，我不愿意你熬夜，我吃过的苦也不愿意你再吃，我为什么这么注重做课件，目的就是让大家不用这么加班，因为这是我加班做出来的，我不希望别人加班。而且工作轻松一些，又能达到预期效果，大家在这里忠诚度会高，能留住人。

做快时尚，昨天流行的东西放在今天卖，那就是垃圾，没人会买。人是最复杂的一个因素，一方面人是创造之源，具有极大的能动性，却有极其欠缺的灵活性，另一方面，人包含很多不可控的变量，比如认知程度，专业水平，如何减少内耗等，要找到一个平衡点，既能发挥人的创造性，又能避免人为因素的不可控风险。名创优品不惜成本打造itunes系统，以惊人魄力拓展仓储物流系统，通过不断测试，发现问题，解决问题，在实践中完成技术积累，在试错中改进业务流程，通过数据分析优化品类方案，最终的举措，目的只有一个，把正确的商品放到正确的位置，卖给正确的人，当然他实际上是一个理想目标，只能无限接近这个目标，没有办法百分之百做到它。

用冰山理论阐述名创优品，大家看到的商品店铺只是浮在水面上的冰山一角，真正的核心竞争力来自水面，下面看不见的96%，没有信息化系统是做不成大事的。名创优品的it系统交给了中国零售信息化专家的上海海鼎信息工程股份有限公司。他们在信息自动化领域拥有十余年积累，擅长提供以软件为核心的商业信息化管理解决方案。海鼎公司项目团队，从梳理业务流程入手，导入信息化管理理念，然后结合各项任务的特点，量身打造信息化管理系统，包括切换门店收银系统，优化物流系统，改进供应商订货系统，建立oa办公系统，前后花了差不多三年时间。

物流的运转逻辑是，把正确的商品放到正确的地点销售给正确的人，去掉部门，相当于一个数字化共需管理中心，纯粹是用数据管理商品流。维克托迈尔舍恩伯格说大数据可以变革公司的盈利模式和传统交流方式，随着拥有的数据越来越多，大数据拥有者将大放异彩，因为他们可以把这些数据转化为价值。

物流承载的太多，信息流现金流都在这里，它是生命线，是护城河，容不得半点闪失。大型超商采用批量配送，一箱一箱整出火，一个货车上满了贴张封条直接发过去，相比之下，名创优品采用小批量配送模式，流程更加零碎复杂，出货时结合计调数据和每家店铺的订货需求，一件货一件或者分拣上到卡车货箱配送时就按照发货单，每个店卸多少件，下个店卸多少件，店铺密集的地区采用专车配送，一辆车配送几家店，店铺分散的地区，为了降低成本，甚至需要利用社会化物流拼车配送。店铺高效周转，需要高频率的配送名创优品，平均每两天配送一次，生意好的店铺每日配货。由于商品畅销，店铺外仓很小，平均库存只有两天，或者不设外仓，完全依靠供应链运转，配送中心加上在途货物，可以支撑店铺的15天销售，具备日配多次的能力。小批量高频率的配送，意味着更高的出错概率和更高的物流费用，但名创优品的出错率仅为10万分之三，物流费用占整体出货金额的1.2%，只有大型超商的一半左右。

如何做到物流的高效运转，明创优品的组合拳是设备的投入，流程的优化，人员的培养。

加速仓储物流设施建设，成为名创优品的战略规划。进仓库的原因就是要把物流也就是运输费用的成本省下来。外界人看来很简单，无非是建个物流仓，买一些叉车，买一些货架，招一些员工，即使不然作为一项承载物流的基础设施，仓储建设应该在战略层面上有充分的预见性。既满足今天的需求，要为以后留下空间，起码有个五年的计划。第一步，从战略层面，综合建设成本，市场容量，覆盖半径等因素，对整个中国的市场进行科学规划和周密部署。比如以长三角为例，说明选址逻辑，上海很好，但是租金贵，人工贵，运营成本高，有什么地方可以代替上海进入视野的是昆山，南京，南通，常熟，义乌等城市，上海退而求，其次就是昆山，大家都知道昆山好，但是昆山的性价比还不是最高，义乌便宜，但是离苏北太远，南京配苏北还不错，配上上海，偏远一点，配浙江更远，南通不行，综合各种因素，最后的选择是常熟，常熟有一个商品批发基地，物流辐射有基础，离上海也近，租金还便宜。
第二打造模板，探索完善模式，建立标准之后，就像开门店一样复制。5月成都仓，6月常熟仓，8月武汉仓，9月国际仓，10月沈阳仓，12月西安仓，平均下来差不多两个月一个。名创优品的仓储均属于大型仓，面积在两万平方米以上，最大的武汉仓拿3万平米。

目前为止的一些想法：降低成本，减少浪费，以量取胜。

层层加价的过程叫作“倍率”。
般而言,品牌商会以3~3.5的倍率向下游渠道商出货,
产品出厂价是10元钱,就是直接生产成本,不包括任何营销费用,那么品牌商有20~25元的毛利空间”,中间流通过程中每转手一次加一层价,“消费者拿到手上时,至少要100~120元,它的倍率是10~12倍”。
也就是说,消费者以120元购买的产品,实际价值可能只有10元,“其余的部分在渠道里面一层层消耗殆尽了”。“只有中国市场才有这么离谱的高倍率,”王邑华感叹,“国外如果是直接零售商的话,倍率可能在四五倍左右,还是比较合理的—因为他们毕竟有管理,有很大的团队,如果没有这么点利润,是完全运转不下去的。所以为什么中国人都要到国外买东西,国外东西确实便宜,因为国外倍率低。消费者不傻,只是以前没得选而已。”

制造行业跟零售行业永远会有矛盾点,比如制造商希望大批量生产、一次性交付,零售商希望小批量生产、多频次交付。”在 Tommy看来,二者的矛盾不可避免,但是可以调和,一致的理念就是这个平点。“我们的平衡点把握得比较好所以我们觉得合作起来会比较舒服,他们也觉得比较舒服。这也是为什么我们跟他们合作彼此都比较认可的原因。”
那么,终极问题是,一致的理念究竟是什么? Tommy的
答案是:“为消费者提供高性价比产品。”

方初步确定合作,但还是很模糊,怎么合作呢?”第二次见面,双方敲定合作方式——为名创优品聘请调香师,单独定制香水。
随后,奇华顿提供了一份名单,有50多个调香师。名创优品选择了卡里纳·布安。她曾参与法国娇兰小黑裙淡香水的调制,是主设计师之一。“创新力不错,并且年轻,不到40岁调香经验也接近20年了。”调香师首先是一份依赖天分的职业。奇华顿调香学校“每年收到数千份入读申请,得到机会的只有极少数一流人才”。如果说天分是入门的通行证,那么经验则意味着资历、权威和市场认可度。年龄是判断调制经验的粗浅指标,尽管奇华顿拥有很多年长的调香师,但亲眼见过卡里纳·布安调香的Ada认为,“她更符合名创优品的消费群体。
奇华顿在全球90个国家和地区开展业务,合作规格分为本地、地区和全球三个级别。此前到访的是奇华顿中国市场经理、业务负责人。这一次,奇华顿派出了亚太市场负责人。

Ada发现,“实际上香水公司的生产商是不生产香水的
是一个加工厂”。
香水是各种原料的混合物,其中既有天然原料,也有人工合成物,最重要的原料则是香精,也被称作精油。精油是构建香水的基石,它的品质在一定程度上决定了香水的品质。根据精油浓度不同,香水粗略分为淡香型和浓香型。淡香型大约含有59%~12%的香精,浓香型香精浓缩度最高,含量在20%左右。正如卢卡·图林( Luca turin)所言:“一种创作好的香水在未稀释之前是一种油。香料公司利用天然原料混合出这种油
来。大多数小型合成公司使用从其他供应商处买来的原料。”

香精并不广为人知,但是却与人们的生活息息相关,是糖果、饮料、甜点、乳制品、巧克力、化妆品等产品不可缺少的原料。全球的香精供应掌握在五大集团手中,奇华顿便是其中之一,其他四家是高砂( Takasago)、德之馨( Symrise)、芬美意( Firmenich)和国际香精香料公司(IFF)。创立于1820年的奇华顿如今已发展成为一家国际化企业,总部位于瑞士日内瓦,在巴黎设有香精学校和调香工作室,“技术在瑞士研发香水调配在巴黎”。200多年来,奇华顿一直处于行业领导地位,占据全球香精市场25%的份额,客户几乎囊括所有国际知名品牌。

调香师是香水产业最珍贵的资产之一,据说奇华顿顶尖的调香师,仅人身保险就高达上亿元。全球范围内目前只有100多名调香师,其中大约有1/3出自奇华顿位于巴黎的调香学校。这所学校培养的调香师构成的奇华顿研发团队,成为其专业能力的保证,“能够创制出配合客户品牌目标的下一代标志性香水,创制改变行业规则的香气产品”。

名创优品将上行周期缩短到七天，要求每周必须有新产品推出，为了便于管理，从创立之初起名创优品的单品数量就控制在3000件左右，并一直延续至今，成为一项标准。

名创优品，建立了国际化的设计师团队，除此之外，产品中心有200名买手，全天候扫描全球市场，从欧美日韩捕捉全球最新的消费潮流和流行元素，结合名创优品的顾客定位和供应能力，制定新产品开发提案。

商品中心每周召开选样会，叶国富三宅顺也等相关人出席，对买手的提案进行庭审首要问题是这个产品到底有没有市场，初步选定，待开发新产品后，第二个问题接踵而至，有没有好的供应链配合，这时候买手开始搜索，联系供应商资源，制定具体的产品开发方案，随后第三个问题本上水面到底能不能在名创优品变成爆品？

通常新产品先小批量试产，投放到若干店铺，进行为期一周的试销，试销结果决定是否大规模推向市场，如果达不到预期，开会决定是否淘汰，或者进一步优化完善。

做产品的人首先自己要懂得感受，有能力感受产品的温度，如果做不到这一点，就不适合开发产品。商品中心200多名买手，全部成为内部产品，体验官，免费使用公司提供的产品。根据职务性别部门划分体验官的等级，不同等级体验观适用不同产品，在规定时间出具体验报告，详细阐述使用感受，分析优缺点，发现问题并提出解决方案。

各个行业都有各自的标准,即使品控再严格,也不可能
做到百分之百没有质量问题,行业平均水平即为合理。以手机充电器为例,“正常情况下,充电器的次品率应该是万分之一,万个里面,可以允许有一个次品”。名创优品在中国市场每日大约销售3万台充电器星期接到1至2个投诉,远低于行业平均标准。这样的情况下,没有供应商愿意承揽要求更高的订单。“万分之一的次品率,他敢接,十万分之一,他不敢
接,因为他的责任太大了。”

为了保证优质低价,名创优品在采购协议中特别制定了两项约束条款:第一条,一旦产品出现质量问题,供应商将永久被纳入黑名单,名创优品有权利不结所有货款,并追究法律责任。第二条,产品价格不得高于其他合作方,“只要高,全部停止合作,取消所有的订单”。

这位顾客原来一直用兰蔻的睫毛膏,当时觉得名创优品的睫毛膏性价比很高,就买了一支,回家用完以后,感觉“刷完的效果一般,要涂好几遍”。她不甘心,过了几天,又去名创优品买了另一种包装的睫毛膏,“用完效果还是不满意”,心里不免叹息“真的是一分钱一分货。
后来,在叶国富的一次演讲结束后,她提出了这样的问题:“买完出店很开心,但是,你有没有关注(顾客)回到家用了以后,真正用时的感觉?或者真的体验是怎么样的?”
叶国富坦言“正在研究这个问题”。研究的结果有两个,其一,“睫毛膏每个人使用的方法可能不一样,有点差异”;更重要的是,“这里面有一种先入为主的心理因素分钱一分货”。
为了说明这个问题,叶国富举了另外一个例子:“名创优品有一款小朋友玩的遥控飞机,定价79元人民币,卖得非常好,可是最近全部下架,不卖了。为什么不卖了?”
原来,这款销量很好的遥控飞机经常收到顾客的投诉:“飞机容易坏,质量太差了,难怪卖得这么便宜!”叶国富不解,要求品控部门调查,调查的结果令人大吃一惊。“遥控飞机对操作水平要求很高,降落的时候,应该慢慢降落,但是小朋友不注意这一点,控制不好常常就直接掉到地上,掉几次就摔坏了。摔坏之后,顾客第一感觉是什么?质量不好!”
“质量再好的飞机,这样降下来,搞几次也会摔坏。在别的店,如果这架飞机是花500元钱买的,顾客绝对不会抱怨质量问题,他会抱怨自己的操作问题。”叶国富无奈地说,“但是在我们店里买的,他就不会考虑这个,还是认为便宜没好货——价格便宜质量才这么差,摔几下就摔坏了。”后来名创优品决定,凡是使用过程中有一定操作难度的商品,不管销量多好一律不卖。