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经济寒冬中的一匹黑马，关店浪潮下的逆势崛起。 《名创优品没有秘密》为您解读通向未来的商业力量。 为什么名创优品能够在实体零售遭受电商冲击、一片萧条之中逆势崛起，创造了实体 …… [ 展开全部 ]
  • 作者：杜博奇
  • 出版社：中信出版社
  • 定价：25.90元
  • ISBN：7508667832
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目前为止的一些想法：降低成本，减少浪费，以量取胜。
云 胡 不 喜 //
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分享 收藏 0条评论 2018-03-31 添加
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从本质上讲，一切企业存在的缘由，正是为了解决供需矛盾的偏差。
商业模式的先进与否，决定了企业在市场竞争中所处地位。谁能更加精准高效地匹配和满足客户的需求，谁就能在竞争中胜出。这个过程中，所有的效率提升，最终都将汇聚为企业的商业价值。

社会资源高效配置
云 胡 不 喜 //
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分享 收藏 0条评论 2018-03-30 添加
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叶国富投入3000万元，委托定海公司打造了一套定制化的供血管理系统，进行数据化管理和移动化办公，这是创优品腾飞的关键。海量数据为商品开发提供了决策依据，向供应商直接发放海量订单，已规模化采购，以量制价，控制产品质量和生产成本，只赚取8%的销售毛利。通过分布在广州，武汉，沈阳等地的八大仓储和第三方物流，进行集中采购和统一配送，最大限度的缩短工厂到店铺的距离，在中国区实现21天全厂周转。

除了直营店名创优品，采取投资型加盟的模式进行市场拓展，合作方五五投入按比例分成，加盟商以营业额的38%作为回报当日结算。

品牌商品店铺最容易被模仿，而物流系统，it系统和合作模式，则是竞争对手短时间内学不来的真本事。
云 胡 不 喜 //
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对于商品陈列的工作指导名创优品，总结了一套朗朗上口的八项原则。
显而易见饱满丰富，易拿易取，分类陈列，先进先出，关联陈列，垂直陈列，黄金位陈列。

显而易见是所有商品的包装必须正面朝外，让顾客看得清楚。丰富饱满是指商品品类丰富多样，商品陈列整齐饱满。易拿易取式商品与商品，商品与货架之间保持一定空间，方便拿取。分类陈列室，按照品类，性能，形状，颜色，价格等标准，对商品进行分类组合。先进先出，是有保质期要求的商品，按生产日期的前后，从里到外进行陈列。关联陈列是按照季节，用途，消费者需求等关联因素，对商品进行分类组合。垂直陈列是对品种较多的商品，由上至下纵向陈列，提升层次感和清晰度。黄金位陈列是高利润商品，季节性商品，特价促销，商品陈列在最显著的位置。

人类获取外部信息，80以上都是通过视觉来接受，作为视觉交互的重要手段，商品陈列不是简单的排列组合，而是一项充满探索与可能性的创造性劳动，属于静态营销的艺术。比如人们视觉习惯是从左到右，左边位置优于右边，外部区域更吸引客户注意，所以名创优品，最畅销陈列在左边，高利润，促销品外层。名创优品在规范化精细化的同时，也希望员工灵活的理解和运用标准进行创意陈列。150平方米以上的店铺，设置产品体验区。
云 胡 不 喜 //名创优品帽子，使用挂钩陈列，每米货架陈列五列促销，按价格由高到低陈列，最多不超过两个陈列单位或同款产品不超过五个颜色，边场货架必须做到丰富饱满，不能露出背景墙，太空箱的24个图案，三米内不得重复黄金位置，除客户一眼就看到的区域，还特指货架1.2米高的区域，以中国女性平均身高为基准，正好是黄金分割点。食品陈列顺序从上往下依次是，罐装，盒装，袋装化妆品试用装摆在左边第二个，每周三检查保质期，防止商品损耗。
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在名创优品，人人都是递篮员。购物车与购物篮有助于提升客单价。因为购物过程中往往发现还有其他的东西要买，手里拿不下，只好回去提购物篮和购物车，最后结账时发现不知不觉已经买了很多东西。在名创优品，服务流程细化为迎宾，购买，收银送客，售后五大部分，对所有店员进行标准化培训，从着装，表情用语，到每一项动作都有明确的标准。比如礼仪标准为，在客人左前方2-3步，与客人步伐一致，左手伸出，五指并拢，拇指收回，目光注视指引方向。不清楚，不知道，不明白，是绝对不允许出现的境遇。迎宾处的员工每隔一段时间轮换一次，站在顾客动线的入口处，避免挡住店内视野，影响客流进出。他们需要背靠墙壁，收腹挺胸，微笑示人，迎着顾客的步伐节奏，双手顺势递上购物篮，把购物篮尖锐的方向朝向自己，达到自然而然的效果，用适中音量提醒顾客请拿好购物篮，方便购物。

购物篮的摆放也有标准名，创优品的购物篮，靠墙摆放30个，一叠高度一米，最上面三个斜放，以方便拿取。
云 胡 不 喜 //
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关于防损名创优品也有自己的办法。零售行业通用的做法是招募退伍军人，保安等特殊人员。他们经过防损培训后，基本具备识别小偷的能力。小偷和正常顾客有一些区别，在着装上，夏天穿比较厚的衣服，或者鞋袋大袋大包，动作跟眼神也不对，可能经常窥视监控摄像头，观望店员。但名创优品，希望员工从服务的角度出发解决问题，密切关注每一个客户的动向，特别是携带大袋大包的顾客，发现顾客拿了高价商品，第一时间上前，主动提供服务和帮助，如果有顺手牵羊的行为发生，及时提醒顾客买单，如果顾客置之不理，将商品藏到身上或包里，坚持带出去而不买单，那么为了不影响其他顾客购物，要等该名顾客出店门后进行交涉，要求其在监控下面拿出商品，根据情况严重性决定是否报警。名创优品的员工也提供了很多控制损耗的好点子。有员工建议用鱼线将某些样品绑起来展示，并不影响顾客试用，顾客如果要购买，则需要寻求店员帮助，解开或剪掉鱼线，而更先进的做法是，如果顾客要购买某一样商品，直接拿一个标有这款商品照片，条码等信息的卡片到前台结账，前台已经把对应的商品准备好了。
云 胡 不 喜 //
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有很多零售店以会员的方式增加客户粘性，办理会员有会员价，但在中国，会员收费很难，很多模式不能照搬。中国人不愿意付会员费，中国消费者的忠诚度现在也很低，中国没有一个品牌能让消费者乐意做这件事。互联网形势新的方式也在开始，名创优品，通过门店开展关注微信公众号送购物袋的活动，积累了超过1000万的粉丝，为会员转化打下了基础。叶国富要求尽可能简化会员流程，最大限度方便顾客，能完成一步注册，绝不设置第二步。
云 胡 不 喜 //
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店铺是最好的广告，顾客是流动的口碑。
云 胡 不 喜 //
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开设名创优品店铺,有两种模式可以选择。第一种是合作店。双方按照1:1比例出资成立合资公司,共同开拓某个市场,共担风险、共享收益,按照出资比例分红。第二种是加盟店。名创优品的加盟政策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”模式。品牌使用费实际上相当于一项权益金,货品保证金则是ZARA、优衣库等国际品牌通行的合作模式。与传
统的货品买断制不同,货品保证金是首批配货和后续每次入货的抵押金,保证合作期内源源不断的货品供应,免去加盟商商的订货烦恼和库存压力。

名创优品加盟商的合作期限为三年,加盟商缴纳品牌使用费和货品保证金(单一店铺合作,品牌使用费15万元,货品保证金75万元;三家店铺以上的合作,每家店铺品牌使用费10万元,货品保证金70万元)。“我们公司负责安排全部产品,三年之内不断提供货品,不用客户再拿钱进货。”

三年内,加盟商承担店铺转让、装修、租赁、水电、员工工资、工商税务等费用开支,每日分享前日营业额的38%(食品、饮料33%)作为收益。合作期满,货品保证金如数退回。

般而言,以加盟的方式开一家名创优品门店,投资额在200万元至1000万元之间。其中,店铺租金是最大的一项投入,店铺装修则由名创优品工程部统一管理。“每一个环节都有标准。有标准,就可以快。”
云 胡 不 喜 //
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名创优品的合作，把一切风险都在源头最小化，首先他选择的加盟商一定要有经验，而且要有实力。他们有一定的评价体系会实地了解其背景，通过验资了解资金实力。其余大量开店的经验名创优品，也形成了一套评估体系，根据选址差异，将店铺分为优劣四挡。第一类店铺处于一二线城市或旅游城市特大步行街，几乎百分之百赚钱，挖到这种店面就挖到金矿了，第二类店铺是大型购物中心，商场综合体里面的店，大型购物综合体里面的店属于第三类。下面是第二三类商圈，爆发力不是那么强，但是回报率还可以。
云 胡 不 喜 //
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李总从事服装代理20余年,最头疼的是订货制。“一年订四次货,春夏秋冬,提早半年买下货,资金占用很大,一个品牌、一个店铺就占几百万元,压在那里。这些货品是你买断的,你必须要承担,如果卖不出去,风险就很可怕。如果压你几千万元的库存,可能把几年赚的钱全赔进去,所以这样子死了一大片。为什么名创优品能够这么火?就是很多服装零售商已经倒向这边了。”
云 胡 不 喜 //
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但是从布局和客流上分析还存在个缺憾,“这家店吸引的是这条街这边的客流,照顾不到对面,那边的客流不会因为这边是名创优品就专门过来”。生意场上分毫必争。店铺投资人清醒地意识到:“你在这边开得非常好,对面如果不能占领,一旦被竞争对手占去,就等于抢了你的生意。”
云 胡 不 喜 //同一条步行街，为什么开两家
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叶国富由此联想到了中国。“中国的现代化才刚刚开始,而日本已经进行了很长时间,日本走过的道路,面对的问题,将来有一天中国可能也会经历,也会面对;日本的消费趋势也许预示了中国市场的未来,日本消费者司空见惯的商品,也许就是中国消费者惊呼的流行产品…”叶国富萌生了与三宅顺也联合创业的念头。这就是名创优品创立的初衷。
云 胡 不 喜 //研究日本，对中国现阶段很多方面都有借鉴意义。
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但是实际执行起来并不容易。第一个问题是,锥形玻璃瓶生产工艺难度很高。为了不破坏瓶子的美感,名创优品希望做到“无缝、一体成瓶”,具备这种能力的厂家并不多。“当时找了20多家工厂,只有两家可以做。”第二个问题发生在灌装环节。“锥形瓶中间没有接触体,只有上面和下面可触,而所有的瓶子都是在中间可以固定的。”这意味着,灌装厂要重新投资购买灌装机,重新设计生产流程,以至于一开始损耗率特别高。“灌100瓶能破四五瓶,损耗率高,一旦搞不好,一个流水线的货都有问题。”
叶国富回忆:“当时找了很多厂都不愿意做,根本做不出来,做的话还要重新上一条生产线,他说上新的生产线你花钱。生产线我花钱的话,还不如我把这个工厂买了,后来我就买了个厂。”
2015年年初,为了从流程上把控品质,名创优品专门投资收购了一家饮料灌装厂。Ada带领饮料团队参与灌装厂的改建。“因为模具不是一次开好的,需要大家一起斟酌,到底用什么样的设计和方案,包括瓶子底部怎么设计,记不清开了多少次会议,反反复复修改。”
云 胡 不 喜 //前几年，几个有名的瓶装鸡尾酒品牌也曾遇到这个问题。
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叶国富有底气地说:“从来没有把日本大创和美国的1美元店放在眼里。”在他看来,中国传统的10元店更是属于“粗糙低价”,毫无竞争力,迟早被时代淘汰。三宅顺也认为:“大创的产品虽然也很便宜,但是不大注重设计,产品过于花哨,缺乏鲜明的风格。”
在三宅顺也和叶国富的定位中,“名创优品的对标对象只有一个,就是无印良品”。对于中国消费者来说,无印良品的亮点是充满设计感的产品,但价格常常令人望而生畏。这正是名创优品差异化策略的着眼点。叶国富希望用1/5甚至更低的价格销售不输于无印良品的商品。
低价只是表象,品质才是核心。名创优品十大商品品类4800余款商品中,定价10元的产品大约占50%。
云 胡 不 喜 //以大创的价格向无印良品努力。所谓不战而屈人之兵，竞争的最高境界就是从不竞争名创优品十元，黄金价位的背后是让竞争对手无法竞争的商业模式，竞争对手怎么定价，9块9有意义吗？12元有人买单吗？让竞争对手无法接招，没办法做，不知道怎么办。
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各个行业都有各自的标准,即使品控再严格,也不可能
做到百分之百没有质量问题,行业平均水平即为合理。以手机充电器为例,“正常情况下,充电器的次品率应该是万分之一,万个里面,可以允许有一个次品”。名创优品在中国市场每日大约销售3万台充电器星期接到1至2个投诉,远低于行业平均标准。这样的情况下,没有供应商愿意承揽要求更高的订单。“万分之一的次品率,他敢接,十万分之一,他不敢
接,因为他的责任太大了。”

为了保证优质低价,名创优品在采购协议中特别制定了两项约束条款:第一条,一旦产品出现质量问题,供应商将永久被纳入黑名单,名创优品有权利不结所有货款,并追究法律责任。第二条,产品价格不得高于其他合作方,“只要高,全部停止合作,取消所有的订单”。
云 胡 不 喜 //品控很牛，话语权。
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名创优品将上行周期缩短到七天，要求每周必须有新产品推出，为了便于管理，从创立之初起名创优品的单品数量就控制在3000件左右，并一直延续至今，成为一项标准。

名创优品，建立了国际化的设计师团队，除此之外，产品中心有200名买手，全天候扫描全球市场，从欧美日韩捕捉全球最新的消费潮流和流行元素，结合名创优品的顾客定位和供应能力，制定新产品开发提案。

商品中心每周召开选样会，叶国富三宅顺也等相关人出席，对买手的提案进行庭审首要问题是这个产品到底有没有市场，初步选定，待开发新产品后，第二个问题接踵而至，有没有好的供应链配合，这时候买手开始搜索，联系供应商资源，制定具体的产品开发方案，随后第三个问题本上水面到底能不能在名创优品变成爆品？

通常新产品先小批量试产，投放到若干店铺，进行为期一周的试销，试销结果决定是否大规模推向市场，如果达不到预期，开会决定是否淘汰，或者进一步优化完善。

做产品的人首先自己要懂得感受，有能力感受产品的温度，如果做不到这一点，就不适合开发产品。商品中心200多名买手，全部成为内部产品，体验官，免费使用公司提供的产品。根据职务性别部门划分体验官的等级，不同等级体验观适用不同产品，在规定时间出具体验报告，详细阐述使用感受，分析优缺点，发现问题并提出解决方案。
云 胡 不 喜 //产品开发，根据对数据的分析和理解，还有对细微变化的感知能力，也就是软实力。名创优品开发led台灯是为了分散风险，同时推出了三款产品，分别是39元，49元和59元，区别在于59元是id，登39那款是小灯泡，49是普通的灯睡觉时客户看的最多是59的款，39元次之，49那一款无人问津。三款销售数据均不理想，这种情况要不要做？ 目光聚焦到59元的产品上，分析结果是59元的台灯品项高于39和49元的，比外面同类便宜，但还不足以打动顾客，于是在59元台灯背面增加一个可以显示日历温度的显示屏，价格不变，一炮而红。
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Ada发现,“实际上香水公司的生产商是不生产香水的
是一个加工厂”。
香水是各种原料的混合物,其中既有天然原料,也有人工合成物,最重要的原料则是香精,也被称作精油。精油是构建香水的基石,它的品质在一定程度上决定了香水的品质。根据精油浓度不同,香水粗略分为淡香型和浓香型。淡香型大约含有59%~12%的香精,浓香型香精浓缩度最高,含量在20%左右。正如卢卡·图林( Luca turin)所言:“一种创作好的香水在未稀释之前是一种油。香料公司利用天然原料混合出这种油
来。大多数小型合成公司使用从其他供应商处买来的原料。”

香精并不广为人知,但是却与人们的生活息息相关,是糖果、饮料、甜点、乳制品、巧克力、化妆品等产品不可缺少的原料。全球的香精供应掌握在五大集团手中,奇华顿便是其中之一,其他四家是高砂( Takasago)、德之馨( Symrise)、芬美意( Firmenich)和国际香精香料公司(IFF)。创立于1820年的奇华顿如今已发展成为一家国际化企业,总部位于瑞士日内瓦,在巴黎设有香精学校和调香工作室,“技术在瑞士研发香水调配在巴黎”。200多年来,奇华顿一直处于行业领导地位,占据全球香精市场25%的份额,客户几乎囊括所有国际知名品牌。

调香师是香水产业最珍贵的资产之一,据说奇华顿顶尖的调香师,仅人身保险就高达上亿元。全球范围内目前只有100多名调香师,其中大约有1/3出自奇华顿位于巴黎的调香学校。这所学校培养的调香师构成的奇华顿研发团队,成为其专业能力的保证,“能够创制出配合客户品牌目标的下一代标志性香水,创制改变行业规则的香气产品”。
云 胡 不 喜 //奇华顿
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方初步确定合作,但还是很模糊,怎么合作呢?”第二次见面,双方敲定合作方式——为名创优品聘请调香师,单独定制香水。
随后,奇华顿提供了一份名单,有50多个调香师。名创优品选择了卡里纳·布安。她曾参与法国娇兰小黑裙淡香水的调制,是主设计师之一。“创新力不错,并且年轻,不到40岁调香经验也接近20年了。”调香师首先是一份依赖天分的职业。奇华顿调香学校“每年收到数千份入读申请,得到机会的只有极少数一流人才”。如果说天分是入门的通行证,那么经验则意味着资历、权威和市场认可度。年龄是判断调制经验的粗浅指标,尽管奇华顿拥有很多年长的调香师,但亲眼见过卡里纳·布安调香的Ada认为,“她更符合名创优品的消费群体。
奇华顿在全球90个国家和地区开展业务,合作规格分为本地、地区和全球三个级别。此前到访的是奇华顿中国市场经理、业务负责人。这一次,奇华顿派出了亚太市场负责人。
云 胡 不 喜 //Tommy是名创优品最大的供应商之一，卡里纳·布安配制的香水，便产自他的工厂。 对于名创优品供应商，合作模式有三点，第一有计划的集中采购，可产生明显的规模经济效益。第二在确定大的合作框架的前提下，适时调整经营计划，保证高频率的产品更新。第三，良好的付款信用更受供应商欢迎，名创优品，在高效周转的同时，将帐期缩短到15天在供应商中非常有口碑。
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制造行业跟零售行业永远会有矛盾点,比如制造商希望大批量生产、一次性交付,零售商希望小批量生产、多频次交付。”在 Tommy看来,二者的矛盾不可避免,但是可以调和,一致的理念就是这个平点。“我们的平衡点把握得比较好所以我们觉得合作起来会比较舒服,他们也觉得比较舒服。这也是为什么我们跟他们合作彼此都比较认可的原因。”
那么,终极问题是,一致的理念究竟是什么? Tommy的
答案是:“为消费者提供高性价比产品。”
云 胡 不 喜 //
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层层加价的过程叫作“倍率”。
般而言,品牌商会以3~3.5的倍率向下游渠道商出货,
产品出厂价是10元钱,就是直接生产成本,不包括任何营销费用,那么品牌商有20~25元的毛利空间”,中间流通过程中每转手一次加一层价,“消费者拿到手上时,至少要100~120元,它的倍率是10~12倍”。
也就是说,消费者以120元购买的产品,实际价值可能只有10元,“其余的部分在渠道里面一层层消耗殆尽了”。“只有中国市场才有这么离谱的高倍率,”王邑华感叹,“国外如果是直接零售商的话,倍率可能在四五倍左右,还是比较合理的—因为他们毕竟有管理,有很大的团队,如果没有这么点利润,是完全运转不下去的。所以为什么中国人都要到国外买东西,国外东西确实便宜,因为国外倍率低。消费者不傻,只是以前没得选而已。”
云 胡 不 喜 //艾瑞咨询最新的调查报告显示，质量过硬，性价比高和设计个性，是吸引90后消费者的主要因素，他们尤其偏爱清新极简的设计风格，这与名创优品的出发点不谋而合。名创优品的主力消费者就是90后九五后人群，这样的消费群体愿意去尝试新鲜的产品。他们有两个突出的特征，第一他们会看趋势，受潮流影响非常明显，第二他们好奇心强，只要是新的东西都愿意去尝试。
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加速仓储物流设施建设，成为名创优品的战略规划。进仓库的原因就是要把物流也就是运输费用的成本省下来。外界人看来很简单，无非是建个物流仓，买一些叉车，买一些货架，招一些员工，即使不然作为一项承载物流的基础设施，仓储建设应该在战略层面上有充分的预见性。既满足今天的需求，要为以后留下空间，起码有个五年的计划。第一步，从战略层面，综合建设成本，市场容量，覆盖半径等因素，对整个中国的市场进行科学规划和周密部署。比如以长三角为例，说明选址逻辑，上海很好，但是租金贵，人工贵，运营成本高，有什么地方可以代替上海进入视野的是昆山，南京，南通，常熟，义乌等城市，上海退而求，其次就是昆山，大家都知道昆山好，但是昆山的性价比还不是最高，义乌便宜，但是离苏北太远，南京配苏北还不错，配上上海，偏远一点，配浙江更远，南通不行，综合各种因素，最后的选择是常熟，常熟有一个商品批发基地，物流辐射有基础，离上海也近，租金还便宜。
第二打造模板，探索完善模式，建立标准之后，就像开门店一样复制。5月成都仓，6月常熟仓，8月武汉仓，9月国际仓，10月沈阳仓，12月西安仓，平均下来差不多两个月一个。名创优品的仓储均属于大型仓，面积在两万平方米以上，最大的武汉仓拿3万平米。

云 胡 不 喜 //
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物流承载的太多，信息流现金流都在这里，它是生命线，是护城河，容不得半点闪失。大型超商采用批量配送，一箱一箱整出火，一个货车上满了贴张封条直接发过去，相比之下，名创优品采用小批量配送模式，流程更加零碎复杂，出货时结合计调数据和每家店铺的订货需求，一件货一件或者分拣上到卡车货箱配送时就按照发货单，每个店卸多少件，下个店卸多少件，店铺密集的地区采用专车配送，一辆车配送几家店，店铺分散的地区，为了降低成本，甚至需要利用社会化物流拼车配送。店铺高效周转，需要高频率的配送名创优品，平均每两天配送一次，生意好的店铺每日配货。由于商品畅销，店铺外仓很小，平均库存只有两天，或者不设外仓，完全依靠供应链运转，配送中心加上在途货物，可以支撑店铺的15天销售，具备日配多次的能力。小批量高频率的配送，意味着更高的出错概率和更高的物流费用，但名创优品的出错率仅为10万分之三，物流费用占整体出货金额的1.2%，只有大型超商的一半左右。

如何做到物流的高效运转，明创优品的组合拳是设备的投入，流程的优化，人员的培养。
云 胡 不 喜 //有效的投资就是成本的节约。名创优品仓库利用扫地机，只要一个人操作，另一个例子就是托盘。之前名创优品使用塑料托盘，虽然轻便，但是耐用性差，成本高。后期考虑到以上原因，改用木质托盘，因为您创优品商品比较清经过程中分析，木质托盘符合安全要求，而且具有耐用和便宜实惠的特点。
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用冰山理论阐述名创优品，大家看到的商品店铺只是浮在水面上的冰山一角，真正的核心竞争力来自水面，下面看不见的96%，没有信息化系统是做不成大事的。名创优品的it系统交给了中国零售信息化专家的上海海鼎信息工程股份有限公司。他们在信息自动化领域拥有十余年积累，擅长提供以软件为核心的商业信息化管理解决方案。海鼎公司项目团队，从梳理业务流程入手，导入信息化管理理念，然后结合各项任务的特点，量身打造信息化管理系统，包括切换门店收银系统，优化物流系统，改进供应商订货系统，建立oa办公系统，前后花了差不多三年时间。

物流的运转逻辑是，把正确的商品放到正确的地点销售给正确的人，去掉部门，相当于一个数字化共需管理中心，纯粹是用数据管理商品流。维克托迈尔舍恩伯格说大数据可以变革公司的盈利模式和传统交流方式，随着拥有的数据越来越多，大数据拥有者将大放异彩，因为他们可以把这些数据转化为价值。
云 胡 不 喜 //名创优品的供应链管理，有防损部门介入，针对发货业务的抽查标准不低于20%，也就是平均一百箱货物，至少抽查20箱，如果没有按照规范装箱，可能导致运输成本增加。 店铺收货后，如果发现商品出现质量问题，或者因陈列，客户操作等因素造成破损，必须回物流中心进行报损处理，损坏程度分为两类，一部分修一修不影响使用，但是不能二次销售，因为会影响客户对品牌的认可度。需要返回供应商重新换产品，第二种是完全不可销售，比如玻璃杯碎了直接报损处理。超过保质期的食品饮料进行粉碎处理，日用品用锤子砸坏，避免二次销售。并及时核减库存。 店铺串码销售是耗损的重灾区，对于采购事务等原因造成的滞销商品，一般不会回到仓库，节约物流成本，而是通过店铺之间调配，但这个过程是单据管理失控的高发地带。名创优品推行损耗责任制，如果能控制到一定的标准下，将获得绩效并得到奖励，这个过程是一个循序渐进的过程，即便有重重阻力，数据化管理也是不能动摇。
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做快时尚，昨天流行的东西放在今天卖，那就是垃圾，没人会买。人是最复杂的一个因素，一方面人是创造之源，具有极大的能动性，却有极其欠缺的灵活性，另一方面，人包含很多不可控的变量，比如认知程度，专业水平，如何减少内耗等，要找到一个平衡点，既能发挥人的创造性，又能避免人为因素的不可控风险。名创优品不惜成本打造itunes系统，以惊人魄力拓展仓储物流系统，通过不断测试，发现问题，解决问题，在实践中完成技术积累，在试错中改进业务流程，通过数据分析优化品类方案，最终的举措，目的只有一个，把正确的商品放到正确的位置，卖给正确的人，当然他实际上是一个理想目标，只能无限接近这个目标，没有办法百分之百做到它。
云 胡 不 喜 //
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人是最重要的生产要素，已投入的机器设备设立的流程制度，这一切都需要人来操作和执行，人才比什么都重要，实战型的人才第一能吃苦，对一线熟悉能服众，第二，适应能力强，虽然他对我这里不熟，或者说对名创优品的企业文化不熟，但是他能很快进入角色，有一些潜在的能力，名创优品的标准只有一个，那就是实战。管理就是帮助员工更好的工作，当建立了一种有效的激励制度后，员工就不用催了，他们会变得主动起来，因为跟他们自身的切身利益有关。

零售行业没有秘密可言，商品陈列原则大同小异，店铺之所以陈列凌乱，原因在于执行不到位，执行不到位的根源则是理解不充分，难以实际操作。人是最头疼的问题，很多员工懒散惯了，听到店铺整改，纷纷辞职，一些店铺甚至出现集体离职的局面，整改门店的过程实际上就是一个优胜劣汰，人才培养的过程，在整改中淘汰了很多懒散惯了的员工，同时也交了很多真正的实战人才，慢慢把他们打造成核心，让他们去影响更多的人。

要解放一线的员工，更多的不是压榨他们，而是让他们既能在这里挣钱，又能找到价值，员工忠诚度高，这个企业才能成长。呆了，把开店流程标准化，做成可以普遍推广的傻瓜式教材，就是希望解放一线员工，我是人，你也是人，我不愿意你熬夜，我吃过的苦也不愿意你再吃，我为什么这么注重做课件，目的就是让大家不用这么加班，因为这是我加班做出来的，我不希望别人加班。而且工作轻松一些，又能达到预期效果，大家在这里忠诚度会高，能留住人。
云 胡 不 喜 //
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精细化管理的关键在于执行，不管标准有多完美，制度有多完善，如果执行不到位，一切都是零，以岗定人，各司其职，让每个人明确自己该做什么。店铺中不再区分店长，副店长，储备店长和见习店长，取而代之的是按照能力和职责划分三个角色，第一负责人，第二负责人和第三负责人分别承担统筹损耗和人事三项工作，第一负责人实际上就是店长，负责店内所有统筹事务，第二负责人专门负责损耗，包括门店损耗，人员流失，各项工作的监督履行。第三，负责人专门管人事，包括团聚的凝聚力，员工的情绪拓展等，由这三个核心辐射到所有员工，每天早上开门那一刻，每个人都知道该做什么。基于同样的道理，店员分为s1，s2和s3三个级别。第一级别的员工刚入职，只要服务礼仪陈列标准执行到位，就是合格的SB员工，像s2晋升需要进行职业规划，从收银促销，民营三个岗位中选择一个，接受专门的培训后上岗，胜任特定岗位后进行轮岗，所有岗位都适应了，就是s3s3项上有两个层级店铺，第二负责人和第三负责人是一层，最后是第一负责人。
云 胡 不 喜 //
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不管是外招还是内部提拔，都需要经过专门的培训才能上岗，这是一个任职所必须经历的阶段。名创优品内部的商学院是人才孵化器，也是贯彻企业文化的无形推手，培训的目的不仅仅在于帮助掌握工作技能，更为了打造执行力的人才团队。
云 胡 不 喜 //
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