第一次实践OKR

第一次尝试OKR,很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭,就不愿意再次尝试,这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间,就放弃如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。
1.第一次实践,全公司只需设置一个OKR。只设置一个明确的公司目标,团队就能发现高管们的水准、效率都大大提升,那样的话,如果团队成员主动要求再来一次OKR你也不必惊奇。先不急于自上而下设置各个级别的OKR,更容易向团队解释季度的目标,也能识别出哪些人接受了这套方法，哪些人还需要额外指导。
2.全公司施行OKR之前,先用一个团队去尝试。选择个相对独立的团队,他们完成目标不太需要其他团队的支持这样能保证他们的OKR可以正常实施。如果成功了,就可以让其他团队陆续尝试,直到整个公司都理解了这个方法。
3.也可以尝试用OKR做项目管理,目的就是先让员工理解这个方法本身。

使用OKR的最后建议：
• 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。
• 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战。
• 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。
• 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人 OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。
• OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
• OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。
• 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。
• 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。
• 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。
• 周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。

避开OKR常见的坑：
1、设置了多个目标
2、设置的OKR周期过短——一周或者一个月
3、用绩效指标来驱动目标的完成
4、没有设置信心指数
5、没有追踪信息指数的变化
6、把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话
7、周五过于严肃

工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。周报提醒了每个人这一事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结。
协同工作对于公司竟争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

我并不完全认同一个初创团队在还没明确产品是否满足市场需求之前就使用OKR，除非你的目标是“找到满足市场需求的产品”。如果你不能连续追踪OKR一周以上，那么你可能还没有准备好使用OKR。如果你的产品已经满足了市场需求，那你就坚持三个月。

Scrum是研发领域常用的一种敏捷技术，这套技术能让项目成员明确阶段性的目标与任务，并且明确团队分工以及如何相互支持。