2005年,比尔·福特看到墙壁上有这么一段文字:“我们可以继续削减成本、提升效率,但如果只有效率,我们就无法赢得新一代人的心。”3董事会聘请艾伦·穆拉利为公司首席执行官。穆拉利曾经负责波音公司的商业客机部,并且主导了波音770研发和生产,而波音777是有史以来最安全、最先进,也是在经济上最成功的客机之一。38他把这个项目的成功归功于所谓“一起工作”3的管理方式,按照这种管理方式,他会强迫以前各自分离的团队以及各尖端技术平台进行互动,来确保持久的、制度性的透明度。波音公司部署了一套顶级的计算机系统来保存一个实时更新的3D模型,从而让工程师们能够立刻看到各个团队给波音77带来的变化。4比如,一个设计团队所设计的液压管会不会与另一个设计团队对舱门悬索部件所进行的改动有所冲突。参与项目的1万人都被编入了“设计建造大团队”4。过去,沟通问题会拖累整个项目,为公司效力了几十年的执行官们都会感叹:随着公司业务的扩张以及公司产品越来越复杂,这类问题似乎也开始飙升。但是穆拉利“一起工作”的管理方式在1万个人的集体里创建了一种传统的、如同团队一样的一致性。

》虽然我们本能地意识到世界已经改变,大多数领导人的行为模式和培养过程已经过时,但我们经常要求领导人具备高得不现实的知识素养,并且强迫他们去进行宏观管理,哪怕他们并不具备这样的能力。

》我们不应该去试图做一名国际象棋大师,去控制组织里
的一举一动,而应该做一名园丁,更多地培养,而不是指导。

》园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略,建立和维系一个良好的生态系统,并让整个组织在其中运转。

托克维尔意识到,没有让民众了解背景信息就随意实施赋能,会导致混乱。在传统的、集权式的组织里简单地推翻权威,而不做其他方面的改动,是危险的行为(可以想一想2008年的金融危机,那个年轻的、一无所知的金融职员手上被赋予了太多的杠杆,却几乎没人给予他指导)。一个组织应当向其成员赋能,但这里有个前提:赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。当你试图做成功一些建设性的事情时,这更加困难。伊拉克“基地”组织在几乎没有什么共享意识的情况下就实施赋能,因为它的主要目标就是摧毁,这并不一定需要什么精确度和互相协作。但对大多数人来说,他们要完成自己的任务就必须在错综复杂的环境下做一些建设性的事情—一从供应链管理到援助分配再到市场营销,最后到国家管理。在缺乏共享意识的情况下就实施赋能是很危险的。

同样,共享意识本身虽然强大,但只有它肯定是不够的。建立整体意识,并且迫使大家进行互动,这些做法能够统一所有人的目标并且建立一支更为团结的力量,但却无法释放组织的全部潜能。长期维系这套体系,却不进行权力的去中心化,则本来有所提升的士气会受到打击,因为人们无法按照自己新的视角去实施行动,这无疑令其很有受挫感。就好像只赋能没有共享意识必然会失败,只有共享意识
却拒绝赋能也会失败

从美学角度来看,我们的组织在历史上甚至也能找到映像:我们的组织和泰勒的组织一样,都呈现出各自时代的技术情况。泰勒发明出秩序感十足的、如同机器一样的组织模式在自己的工厂里制造出有条不紊运转的机器;我们的组织网络则模仿曲折的、互相重叠的、架构持续变动的互联网。泰勒的管理架构聚焦于投入和产出,如同实体的生产线;我们管理架构的基石则是信息分享的生态系统,类似于“众包”的方式。就如同维基百科那种调整适应力强并且不断演化的结构,这个网站在所有用户中分享信息,并且赋予个人改变这个体系的权力。

科学管理法将人们的思维聚焦于对于效率的追求上,等于是以新时代的技术为基础建立一种新的组织;而我们发现,我们的教条通过驾驭民主协作的理念,产生了一支全新的部队——一信息时代的特遣部队。

解决方案就是把承包商带到“家里”来。在一个由“深井”和条例所构成的迷宫般的地方,冯·布朗创建出两种状态:“体系内”和“体系外”。那些“体系内”的人,必须对阿波罗计划的整体有所了解并且赞同。专家们继续做各自专业领域内的事情,但他们同时也必须对整个项目有所了解,即便他们为了了解整个项目要花费本来用来做“本职工作”的时间,可能损害“效率”,也在所不惜。美国航空航天局的领导层认为,由于他们的产品各部分之间存在高度的互动性,将专家们困在各自的“深井”中是愚蠢的做法:为了在高层次获取成功,在低层次丧失一些效率也是值得的。

一个管理者详细描述了与一个承包商的合作:“这个合作之所以能够取得让人满意的效果,之所以能够按照时间表把东西准备好,原因在于我们做决策时,让所有人济济一堂知道这个决策……良好的配合已经到了这种程度,那就是我们早晨发现了一个问题,下班前就能解决它,钱被分配好了,决策也做好了,然后让事情运转起来。”

穆勒所着手制定的就是所谓“体系设计”或者“体系管理”,这是以“体系思维”为基础打造出来的一套方法。这种方法与还原论的方法完全相反,它认为一个人至少要对整个体系有最基本的了解,才能够把自己的那一部分事情做好。正是在这种观念下,美国航空航天局的组织理念让它获得了调整适应能力强、自发智能高的特征,并且最终将人类送上了月球。

穆勒来到美国航空航天局的两年后,“阿波罗项目”从一堆组织松散、各自为战的研究团队,变成了一个密切协作的组织。2即便曾经积极反对“体系管理”法的工程师们也发现,许多技术问题只要通过分享信息就能够得到解决。2就如同冯·布朗所说的那样:“真正让美国航空航天局的钟摆开始摆动的机械原理是…房间里左右两边的人不停地互动。”2在5年的
时间里,曾经让这个国家感到尴尬的美国太空探索项目最终成为全球最佳。

在这里,我们所面对的是人类心理移情作用的频谱宽度限制。英国人类学家罗宾·邓巴提出一种理论:一个人所能信任的其他人的人数一般是100~230人10[而马尔科姆·格拉德威尔在其著作《异类》( Outliers)中,提出了“150人定律”,他认为一个人所能信任的其他人的人数不会超过150人]。这就导致了某种群落竞争:“班”这样最具凝聚力的小团队所定义的“胜利”,与特遣部队所定义的“胜利”可能不是一回事。对于小团队来说目标不再是赢得战争,而是比驻扎在基地另一边的小团队更漂亮地完成任务。也就是说,小团队所具备的优点,从组织的角度去看,有时候也是一柄
双刃剑些特质使得小团队在获得足够的调整适应力后变得强悍,而这些特质又使得它与自己所处的总体架构格格不入。

许多新生的企业之所以沉沦,就是因为它们无法将团队建设规模化。乔尔·彼得森是斯坦福商学院的教授,他认为规模扩大所带来的僵化是许多暴发户最终失败的重要原因之一。已故的哈佛大学社会学教授J理查德·哈克曼则发现,要想构筑和维系一支团队,其难度比我们通常想象的要高。问题不在于团队会失效,而在于团队的活力很彪悍,同时又难以掌控,而团队如果扩充,则必然会损害这种活力。“有人认为团队越大越好,因为大的团队拥有更多的资源,这其实是个谬误,”他解释道,“随着团队的扩张,团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加,而且是几何级数地增加。”1在他所撰写的《高效团队》( Leading Teams)中,哈克曼让我们了解了“布鲁克定律”:当项目进度落后于计划时,增加人手的做法通常是无效的。他认为:“这就好像为了快点生出一个孩子,分配9个女子去各怀一个月的孕……一个软件的生产已经延迟,如果此时加派人力,则整个项目进度只会更加拖延。“

第二,增强调整适应能力,而不是很刻板地去试图消灭隐患。也就是接受一个事实:意外机械故障是无法避免的,现在要做的是建立一个灵活的体系来应对这些未知的情况;他们可以修建一条更好的管理之舟,在错综复杂的善变之海中破浪前行。

美国联邦航空管理局认为,机长在飞机上要控制一切、规划一切,但间题在于航空技术发展到当时,飞机上各类机械仪器已达到尖端、复杂的程度了,也不是一个人所能完全掌控的了,这也导致整个机组对于突然发生的意外事件难以调整适应,并做出恰当的反应。在标准任务控制室中,成百上千名专家聚集一堂,实时沟通和调整适应变得更加方便(我们将在后面的章节中讨论标准任务控制室)。标准任务控制室的赞同者认为,与其让机组人员去修炼特种技能,还不如在整个团队中建立互信和沟通。

如何通过考验看出一个人的集体感强烈,对于目标的追求是发自内心的呢?这简单:将整个训练过程搞得足够折磨人,这样一来,只有那些真正有责任心的人才会坚持下来。海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体上的磨炼,不是在测试你的力量,而是在测试你的责任心。鲁伊斯说:“通过面试我就能知道哪些人会掉队—那些为了自己而参加训练的人会说,‘我想尝试一下海豹突击队基本水下爆破训练’‘我喜欢挑战’。然而,没人会喜欢海豹突击队基本水下爆破训练,那是地狱。”鲁伊斯接着说:“那些最终成功的人,都会在面试中说:‘我想加入海豹突击队,我想去海外参加战斗。’看似两种回答只有很小的区别,但其实这决定了成败。”

如果整个链条在设计上无懈可击,生产线上的工人就没必要去了解整体的组织架构和生产流程。只要他能够干好自己的活,只要他能够领到工资,他就没有必要去了解工厂整体的状况,也没必要去了解在整个公司战略中自己的地位何在,而团队设置的原则则完全不是这样。

应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时,大家才能够对正在产生的风险做出评估,并且明白该如何与队友进行互动。每一个海豹突击队队员都必须去对自己所正在参与的行动进行整体监控,就好像足球运动员不仅要能守住自己的那一块草皮,而要对整块场地上发生的事情负责。所有的队员都必须对整支球队的胜负共同负责,并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。

洛伦茨的蝴蝶效应是关于错综复杂的现象的物理宣示。这里的“错综复杂”不是指我们日常用语中的“复杂”。日常用语中的“复杂”,是指所有不简单或者无法凭直觉预测的事物;这里的“错综复杂”是指更加受条件约束、更加技术性的以及更加混沌的场景。这种“错综复杂”难以定义,那些研究它的人经常引用最高法院法官波特·斯图尔特关于“淫秽”罪行的评论:“我看到它了,我就能知道。”错综复杂的事物——如活体器官、生态系统、国家经济—一有许多各不相同且又互相联系的因素,它们经常彼此互动。由于这样的联系密度,错综复杂的系统会剧烈波动,从而展现出不确定性。在天气的例子中,在某个地方小小的扰动就能引发一系列的反应,从而在另一个地方形成无法预测以及非常严重的后果。因为在起因和后果之间,存在着以10亿计的微小的互动因素。在一个生态系统里,一个有些许突变的病毒就能向野火一样蔓延,导致巨大的人口损失,并且通过食物链,改变当地的生物学序列。在经济领域中,一家银行的倒闭也许不会产生任何后果,但也有可能导致整个系统连锁式的崩盘。

如果你想精通微积分,那就得先从基础的加减法学起;同样,能够确保所有的降落伞带都在正确的位置,这种机械化的一丝不苟来自对小事执迷般的关注,比如绑缚挖掘工具的绳结。许多任务—从如何打包、如何进行空投到如何清理一房间的敌人—都被仔细研究过,其解决办法也经历过检验,然后被成千上万人所实践。标准化和统一性使得军事领导者和规划者能够将因为相似性而产生的可预见性以及秩序带入战争的疯狂环境中。随着部队规模的扩大,这些标准会显得更为重要。以美国武装力量的规模而言,这种标准化是必不可少的。

纳尔逊的核心做法是,在其所统领的组织中培育一种文化,让组织中所着的平体都有主动性,并且能够进行关键性的思考,同时反对简单地执行命令。尼科尔森对此解释道:“纳尔逊创造了市场,不过一旦市场被创造出来,他会依靠企业来行事。纳尔逊麾下的舰长们要把自己视为战役中的企业家。”35要想培育出这样一群“企业家”,需要数年的训练和经验积累,但这样的投资是值得的,因为纳尔逊知道这样一来他的部队就具备了乱中取胜的能力。尼科尔森总结道:“英国人拥有的优势并不在技术上,而是在文化上,与所谓的‘兄弟帮国息息相关。”纳尔逊当时所采取的办法固然聪明,但这只是一小部分,真正的伟大之处另有奥秘

他获得成功的核心奥秘在于耐心，在于不懈地培育自己属下才干和自我调整能力，而这也是从理论上的战略走向实际胜利的必经节点。

在开始前,让我们再想一个问题。我所有人都倾向于将失败归结于自己无法控制的外界因素,比如,“敌人有10英尺(约3米)高”,“我们被不公平地对待”,或者“从一开始这就是个不可能完成的任务”。同样对于以前被证明有效的流程,我们也会觉得沿用起来没问题,却不去想这些流程到底还有没有效。如果按部就班地做了以前多次做过的事情,我们就很少会受到责备。不过成功的标准不应该是觉得舒服或避开责备,对于那些勤劳努力的人来说,天堂中或许有他们的一席之地,但在现实世界,成功才是唯一重要的事。如果改变才能换取成功,那么改变就是你的任务。

在开始前,让我们再想一个问题。我所有人都倾向于将失败归结于自己无法控制的外界因素,比如,“敌人有10英尺(约3米)高”,“我们被不公平地对待”,或者“从一开始这就是个不可能完成的任务”。同样对于以前被证明有效的流程,我们也会觉得沿用起来没问题,却不去想这些流程到底还有没有效。如果按部就班地做了以前多次做过的事情,我们就很少会受到责备。不过成功的标准不应该是觉得舒服或避开责备,对于那些勤劳努力的人来说,天堂中或许有他们的一席之地,但在现实世界,成功才是唯一重要的事。如果改变才能换取成功,那么改变就是你的任务。