理解
著
个创业者的途中思考
从创业到投资
从向外看世界,回到向内看自己
20年创业经历的咀嚼与反思
这不是一本创业成功手册
却是思想的一次出走
中信出版集团

我自认为还算是个利基市场的熟手,在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。上一段电子产品的创业历程让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得,但是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢?

首先,互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网,可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户,特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。所以,用互联网做服务,用户越多越好,时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值,但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说,互联网商业的战略定位应该是全网用户。

如果就是不选择覆盖全部用户呢?那首先遭遇的问题就是成本,在互联网中的直接表现就是流量成本。由于小众,可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力,导致平均成本过高,高到令人咂舌和完全无法持续的状态。

其次,我们来看竞争环境。互联网的竟争边界越来越模糊,所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以,那些有更高流量和用户能力的对手,到了一定的时候,一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。他们通常会采取破坏性的竞争策略,比如降价、补贴等,然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态,也就是说你不得不跟进,进人对方的节奏。也许你会说自己有差异化的服务,有忠实的会员体系,有很强控制力的资源,但是现实告诉我们,在互联网的世界里,这些都不如用户流量和价格战有效。

所以,我的看法是:首先,不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点,那样会很艰辛,也会很慢,更没有护城河;其次,就算在没有竟争的环境下暂时站稳脚跟,长期看也是无法生存的。当然,在中国有个最大的变量,就是政
策,这个不可控的因素除外。

还有一个深层次的问题:当我们在思考公司需要什么样的
人的时候,也许很多人心里最想说的话是:我们公司需要一个更称职的CEO。这对领导层来说是一个更大的挑战,可我们需要直面,并且深层追间下去,反思为什么会出现这样的情况,最后给员工一个真诚的回应。

一个公司的发展,除了战略和资金,最重要的就是人。可你为什么在“人”这件事上,投入的精力不多,方法不对,却又不愿突破,甘心流于平庸?对于一个企业来说,无论时代发展变化多快,都必须为企业做好长久打算,尤其在“人”的考虑上,之后再慢慢走。只有这样,你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑,而不是短期效益。

如何解决这个问题呢?集体面试。很多公司在进入大规模
招募人才的阶段后,会采用逐级“一对一”的面试方式。我的
建议是,让公司员工集体参加面试新人的过程。

公司可以划出一个面试小组的员工库,以员工在公司的年
限、评级等条件,让公司的员工加入。每有面试,三五个人组成一个代表公司的面试小组,谁有空谁参加。这样做有两个好处：

1.可以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感,让他
们觉得“原来我也可以决定公司进什么人"。
2.既可减轻公司HR(人力资源部门)的工作负担,又可
让员工有很强的参与感。

在公司里,经常会遇到员工抱怨老板的情况。员工认为老
板招聘的人是凭关系或者凭颜值等,觉得老板鬼迷心窍。事实上，每个人会为自己的选择负责。这些人不一定懂HR,他们只需凭感觉判断:愿不愿意这个人成为我的同事,如果意愿不是很强烈,理由又是什么。

我们也需要在公司达成一个共识,招人不是老板和HR的事情,而是公司所有人共同的责任。当整个公司都能达成这样的共识,HR所做的工作就只是履行流程上的职能。最可怕的是,所有人提一堆需求,然后把这些都扔给HR,结果不好就
责怪HR。

把人才招入公司,再给他们一个丛林环境适应生存,其实是资本过度造成的资源浪费,结局不会太好。反之,应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功,而不是挑剔他们:你们拿了我这么高的薪资,理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态,新人在公司的存活率会很低。

我们可以换个角度想:组织千辛万苦费了大把力气才把这
个人招进来,如果最终没留下他,本质上是你的错。

帮助人才在新的公司环境中“活下来”,本质上是一个共同成长的关系。很多公司不注重这个阶段,把大量的精力都花在做事上。一个牛人到了新的职场环境,说严重点,就和上刀山下火海一样,一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤,另一方面还要做事情来证明自己。这其实是最懒也最简单粗暴的做法。用一个项目去试一个新人,如果他能成长,当然很完美,但这样的概率也许只有5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有50%的成功率,而不是那5%的成功率吗?

这样的代价往往很高。首先,你需要付出很大的代价去留住这5%的人,他们肯定很贵。其次,在公司能够活下来的人寥寥无几,等到公司真正业务大发展的时候,就会发现人才捉
襟见肘。

我也反思过,易到的创始团队从能力上看非常不错。我杨芸、汤鹏,三个人能力互补,人品也都很好。后来我们也坦诚地聊过,三个人在一起创业更多是因为能力互补走到一起,但在文化内核上,可能并没有磨合得很好。正是因为在文化上不能形成强认同感,即不是发自内心的喜欢,所以易到在后续很多关键问题的决策上,实际上我们是跟不上的,因为我们三个人没有真正形成共同的价值主张。

我后来思考的答案是:你只能领导你喜欢的人,你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢,甚至连你
自己都不喜欢,但这意味着你连自己都领导不了。所以,当你对一个人的标签打得越少,就代表你对他的接纳度越高,对这个人的领导力也就越强。

还有一个例子,是我看了《腾讯传》后的感触。一开始觉
得是马化腾对失败、失误的包容造就了腾讯。如果没有对原来一些边缘化部门的包容,比如QQ邮箱的包容,就不会有后来的张小龙,更不会有现在的微信,所以“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。但我的朋友梁宁告诉我,事实不完全是这样。她近距离观察过腾讯,虽然从最终结果看是马化腾的包容带来了创新,但实际上马化腾是一个做决策比较慢的人,尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时,他往往不知道怎么处理。当不知道怎么处理的时候,他就不去处理，这就得到了一个结果:他对边缘化部门的包容

在今天,要想得到更高的转化率,我认为就要用大众、高
频、低价的产品去获取流量。我经常看到小众、低频、高价、重决策的业务,也在用购买流量的方式拉新客,这样的转化率肯定非常低,最后很有可能也是行不通的。我的建议是你可以从产品形态出发,开发一些大众、高频、低价的产品,以此拉动流量。

比如宣家,为什么它要卖1元的冰激凌?很明显这井不赚钱,但宜家却非常欢迎大家去占这个便宣。因为家具是个低频、高价的产品,所以宣家需要在家具之外卖家居,比如衣服架、毛巾架、拖鞋以及那些价格非常低的食物等,这些家居产品的消费频次肯定要高得多。通过高频、低价的商品拉来流量,也为其他方面带来了利润,很多聪明的商家都会
采用这个策略。

本质上,竟争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竟争面前不要算小账,要算大账。在生死问题面前
时的得与失又算得了什么?

如何找到一个好战略，第一点忽略小数点以后的努力。第二点，学会做减法。三点警惕平面拼图型战略

所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想一一战略的规划不用一开始就想着把事情做成一个很宏大的系统,也不要觉得慢是有道理的。这种打法,只会让自己掉进坑里。慢,就说明你的战略有间题。为什么?我们通常把慢归结为执行力的问题,其实不是。如果一件事情复杂到只有极少数的人才能完成,就说明这件事情的可复制性和执行力都极差。

一个战略听起来很宏大,但是如果难以执行,就不是一个战略,可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值,是要把一个愿景变成当期可执行的任务,是当期总体行动的指导。一个好战略必须是普通人也可以做的;一个坏战略,哪怕有一流的执行,也不容易做好。很多时候CEO和创始人说执行力不够强,其实是在推卸战略决策的责任。

我们会看到一些执行力很强的团队,比如DD,大家公认