由于开发和利用个体潜能是组织的真正任务，所以，所有的组织都必须为其员工的成长和发展做准备，并设法为这样的成长和发展提供机会。这是所有组织的真正使命，也是组织如今面对的首要挑战

组织仅仅是它自身的一半，另一半是它的自我表现。反思在每一个组织的各个层面上都至关重要。在如今紧张忙碌的气氛中，筋疲力尽是一个非常真实的威胁，所以，所有的高管都应该实践新的3R原则：休假（Retreat）；恢复（Renewal）；回归（Return）。

对一位卓越的领导者来说，真正的关键是你无法强迫人们付出太多，必须是他们自己心甘情愿地付出。而且我认为在大多数情况下，如果他们敬佩带领他们的那个人，相信那个人对公司的未来有某种愿景，那么他们就会愿意付出更多……对于怎样才能教会某个人做领导者，我没有任何灵光一现的顿悟，但是我却知道，除非某个人愿意追随你，否则你就不能领导他。

对于成长中的领导者来说，理想的上司也许应该是一个有显著缺点的好上司，这样你就能够同时在什么该做和什么不该做两方面学到所有复杂的教训

从某种意义上说，学习领导就是学习管理变革。正如我们已经看到的，一个领导者会以最积极的方式把自己的哲学强加给组织，创造或者改造其文化。然后，组织遵照那种哲学行动，完成其使命；组织的文化具有了自己的生命，渐渐地由结果变成了动机。但是，除非领导者继续成长，继续改变自己以适应外部的变化，否则组织迟早会停止前进。

第一，你必须要弄清楚该怎样统筹自己的工作和时间管理，弄清楚自己的职责有哪些。第二，你必须要学会领导，而非管理。第三，你必须要对自己是什么人有个清楚的认识，要有使命感并对使命有清楚的了解；而且，你必须要确定自己的原则与组织的原则是一致的。第四，你必须要用自己的行为展示你认为领导者和追随者应该做的一切。第五，你必须要有强烈的自由意识和机会意识，这样才能让那些与你共事的人自由、极致地发挥自己的潜能。而且，你必须要对他们有很高的要求，但要保持一致。

有一句古老的谚语说：“生活就像一群拉雪橇的狗，除非你是头犬，否则你看到的景色永远不会变。”把这种思想引申一下，可以说，对领导者而言，景色始终在改变。一切都是新鲜的，因为根据定义，每一位领导者都是独特的，其环境也是独特的。

他说得很对：“对当前任务的真正精通。”领导者不是简单地从事自己的职业或专业，他们是精通业务的大师。他们已经学会了其中该知道的一切，然后就让自己沉溺于其中了。

如果纳普的话是正确的，渴望就像吃饭一样自然，它就存在于我们所有人的身上。而且，尽管它可能的确如多克森所说是无法教授的，但却是可以激活的。实际上，我们每个人生来就有一种对人生本身的渴望，还有我所说的对人生期许的热情，这种热情可以把一个人带到人生和事业的顶点。不幸的是，在很多人身上，这种热情退化成了驱使。

换句话说，要与你的组织保持协调，这几乎就像要与你的自我保持一致一样重要。有些领导者不可避免地要去创建自己的组织，而有些则像布赖恩特一样宁愿选择适应的途径。在衡量了你想要什么，你能做什么，什么是你的驱动力，什么让你感到满足，你的价值观是什么，组织的价值观是什么之后，第四个检验就是：你是否有能力并且愿意克服这些差距？

没有观点和立场的领导者不是领导者——当然，它必须是你自己的观点，自己的立场。你不能借用他人的观点，就像你不能借用他人的眼睛一样。同时，它必须是真实的。如果是这样，它也就是原创的，因为你是原创的。

支配你行为的，是你对事物的感觉。大多数人不理会自己的感觉，因为思考是件苦差事。抽象的思考通常不会引起行为的改变，而会导致关于改变的冲突。我在做任何事时都会利用两种分析技巧。首先是透视—我总是喜欢多重的参照系；其次，我总是寻找问题的本质、核心。

因此，问题的关键不在于要成为一个领导者，而在于要成为自己，要充分地利用自己——你所有的技能、天赋和精力，从而让你的愿景得以展现。你一定不能有所保留。总而言之，你必须要成为真我，并且享受这个成长过程中的乐趣。

这些领导者已经证明，自信、愿景、美德、朴素的勇气，以及对神圣的冲动的信赖，不仅是必要的，而且是有效的。他们从一切事物当中学习，他们从经历中学到了很多，但从逆境和错误中学到的甚至更多。而且，他们已经学会了通过引导来领导。

人生从来就不简单，而且正变得日益复杂，尽管如此，我们仍然坚持努力把它变得简单。简单化的倡导者把现实看成是机械的、静态的、分段的、理性的，尽管它实际上是有机的、动态的、完整的、模糊的。他们把相互关系看成是线性的、顺序的、无关联的、单个的、相互独立的，虽然实际上它们是并行的、同时发生的、有关联的、模糊的、多重的、相互依赖的。他们是宿命论者，相信因果，但事实上，可能性才是唯一的规则，必然的事几乎从来没有出现过。