当然,你还会遇到另外的许多人,他们]是创新、睿智和坚忍的典范。比如百胜餐饮集团(Yum! Brands)的年轻CEO戴维·诺瓦克( David novak),他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室,让整个组织变成了学习机器。又如完美的革新者丹尼斯·内登( Denis Nayden),他从来不知道满足,总是充满了燃烧的激情。吉米·邓恩( Jimmy dunne),他用友爱、希望和对任何事情都不放弃希望的态度,在世界贸易中心的废墟上把自己的公司重建起来。苏姗·皮特斯( Susan Peters),一位上班族母亲、GE的第二号人力资源高层经理,有关她在工作与生活之间寻找平衡的传奇故事,完全可以写成一本书。克里斯·内夫塔( Chris navetta),美国钢铁 Kosice公司的CEO,他帮助斯洛伐克一个没落的城市成功实现转型,把破败的国有钢铁厂变成了蒸蒸日上的盈利企业。肯尼斯·尤( Kenneth Yu),3M公司中国业务的负责人,他抛弃了传统的形式主义预算管理程序,代之以扁平式的关注发展机遇的直接对话,给公司业务带来了高速增长。马克利特尔( Mark Little),他在GE受到降级的打击,却通过自己的勇气、坚持和突出业绩重新获得了晋升。
前言 “每天都有一个新问题”
第一部分 有关的基础
第1章 使命感和价值观――常被谈及却很现实的话题
可是,如果不能为企业确定正确的使命,不能树立明确的价值观,要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然要像安达信或安然那样,顷刻之间就土崩瓦解——它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说,假如你们的公司除了悬挂在大厅上的中看不中用的标语之外,并没有真正指导自己前进的目标,那就永远不能充分发挥企业的潜力。
诚然,我自己也知道,要明确一个好的企业使命,并建立支撑它的价值观,离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议,让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候,却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候,有的员工你明明很喜欢,但他们恰好没能肩负公司的使命感,或者遵循既定的价值观,因此不得不跟他们说再见。在那些日子里,你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。
那可不行。
请付出自己的时间和精力吧。
让企业的使命和价值观变得真实起来。
第2章 坦诚――缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
University)的一名哲学教授。当我向她请教关于坦诚的话题时,她告诉我对这个课题,大多数哲学家所得出的研究结论,与绝大多数普通人随着自己年龄和经验的增长而得到的认识,并没有太多的不同。最终,你会认识到人们之所以不说出自己的想法,是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说,你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后,你可能会不得不自己去平息这场混乱,而这可是件可怕、艰难和费时费力的事情。因此,人们会自觉或不自觉地为自己的缺乏坦诚寻找理由,比如这样做可以不使别人难过或痛苦,或者说一点没有恶意的谎话是友善而得体的行为等。但实际上,南希说,古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过,缺乏坦诚实际上是一种自私的表现,是为了让你“自己的”生活更加轻松。
南希告诉我,康德还有一种观点。他说,人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱,也是因为大家都缺乏远见。很多人担心,如果把自己的真实想法或者不好的消息说出口,就要冒得罪别人的风险。可是,他们并没有想到,缺乏坦诚其实是最糟糕的得罪别人的做法。“康德认为,这是个巨大的讽刺,”南希说,“他相信,如果为了拍别人的马屁而不坦诚做人,那将毁灭彼此的诚信,而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。”
第3章 考评――力争公平和有效
可以说,这种抱怨里也包含了某些真实的成分,中间的70%的人确实是考评体制下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层,因为他们知道,同最好的20%的人相比,他们的差距并不大,而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比,自己又要优秀得多。因此,的确有这种情况,区别考评制度会产生消极的影响——有时候,在中间的70%的人员里,那些比较有能力的人会因此离开公司。
要处理这种棘手的问题,一个重要的原则就是:庞大的中间层次的员工的存在,将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说,它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别,并提供更始终如一、积极的反馈。
第4章 发言权和尊严――关注企业中的每一个人
第二部分 你的公司如何才能赢
第5章 领导力――不只是你自己的事
而如果你是一个领导,那么你分内的工作则成了提出各种问题。你必须做好思想准备,要显得是部门中最无用的人。每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时,你都要一个劲地提问:“如果…会出现什么情况呢?”“为什么我们不……呢?”以及“怎么样才能……?”
第6章 招聘――赢家是怎样炼成的
但我自己以前也并不是都这样认为。
在初次招聘经理人的时候,我没有更多的经验,我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始眀白了,努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长,或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标,但除了现有的职位以外不会有更多发展——可能是有诱惑力的,因为那可以满足你的现实需要。但是,这些人很快会失去活力,他们对太熟悉的工作感到厌倦,但是又像我原先遇到的情况那样,不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途,还会让手下的员工感到气馁,因为那也妨碍了部下的升迁。
那么,我推荐一条简单的法则:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”,除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
第7章 员工管理――你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
那可是真正的损失。
未来的明星们常常埋藏在中间的70%里面,努力而安静地工作。一家好的公司知道这个事实,而且明确宣布,业绩考评的等级评定不过是暂时的结论,由此来鼓励这一群体上进,并且把人力资源管理工具箱中的每种武器都利用起来。
请记住:中间的70%关系到公司的成败,对任何企业而言,它都是心脏、灵魂与核心。
如果你想把员工管理做好,就不能忽略他们中的大多数。
第8章 “分手”――解雇别人不是件容易的事
第9章 变革――即使是大山也要撼动
第10章 危机管理――千万不可坐以待毙
第三部分 你要如何赢得竞争
第11章 战略――奥秘都在“调料”里
在预测未来的时候,再极端的偏执狂都不过分。
第12章 预算――不要让预算制定程序缺乏效率
相反,塑料产业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上,产品缺货的现象不断出现,制订价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25%,比运营规划要求的还要高10个百分点。
如果是在老的预算制度下,塑料部门将获得丰厚的红包,而设备部门的所得将少得可怜。但是在我们的新体制下,两个部门所获得的奖励却大致相当。
在那年召开的全公司500名高层人士参加的会议上,我大肆宣扬这个故事。事实上,在会议的主题发言中,这个故事为我赢得了喝彩。
是的,我说,设备部门的利润要低于计划,与去年相比也没有增长。但是该部门的表现(在艰难的环境中)与其主要对手相比却是非常出色的,惠而浦和 Maytag公司的成绩要更加糟糕。
至于塑料产业,不错,他们的利润超出了计十划,但那也有机缘的成分。我们注意到,他们的一个竞争对手的利润增长了30%,另一家更是达到意思呢?35%。而我们本来有可能做得更出色,实际却没有。回头来看,我们的定价策略还是太保守了——那当然是个幼稚的失误。
你或许以为,塑料产业的员工会嫉炉给设备部门颁发的奖励,或者他们会希望总部根据他们的业绩表现颁发更多的奖金。但当时,新的预算办法已经在GE深入人们的骨髓。大家都明白了其中的工作原理,知道在采用这样的新办法时我们需要与外界进行业绩对比,来评判各部门的表现。总之,闭门造车做出来的目标有什么意思呢?现实世界有自己
的数字,那才是真正有意义的。
第13章 有机成长――开创新事物是企业成长最有效的途径
◎首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员
◎其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。
◎第三,他们限制了新项目的自主权。
第14章 企业的兼并收购――警惕交易狂热等致命陷阱
第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对于并购的成功而言即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。
◎第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。
第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天内完成。
第五个陷阱是“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理。其实,任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。
第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%,而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中,新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着,就要克制自己的焦虑,学会尽可能地热爱并购交易。
第15章 六西格玛――它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分 你的事业如何才能赢
第16章 合适的工作――找到一份好工作将使你再也用不着找工作了
第17章 晋升――很抱歉，没有捷径
第18章 糟糕的老板――遇到这样的上级，你该怎么办？
第19章 工作与生活的平衡――找我说的那样做，但不要学我
相反,业绩不好的人在以下三个方面有不利因素。首先,他们在安排自己的时间和优先次序方面不够有效,这不但是指工作,在家庭中也是一样。其次,由于他们业绩平平,这些人会感到自己晋升的机会不多,从而打击了他们的自信心,加深了他们的疑惑。最后,与前20%的人相比,他们在个人财务上也不够宽裕,在处理平衡时能利用的资源也就更少,请不起保姆、私人教师或者其他。把这三方面综合起来,就很自然了,这些人会公开地为工作一生活中的两难选择而斗争,并时常要求援助。
有一家纽约公司的人力资源经理这样告诉我:“总是那些业绩最差的人要求公司给予最大的弹性。客气点说,这也够让人厌烦的。”(不奇怪的是,他还说:“如果你要引用这句话,千万别写上我的真名!”)
第五部分 有关赢的其他问题
第20章 无处不在――五花八门的其他问题
致谢