进行人员招聘的时候,往往需要作一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢,还是更愿意发现有长远成长潜力的人?我的建议是,可以选择第二种类型。

但我自己以前也并不是都这样认为。

在初次招聘经理人的时候,我没有更多的经验,我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始眀白了,努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长,或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标,但除了现有的职位以外不会有更多发展——可能是有诱惑力的,因为那可以满足你的现实需要。但是,这些人很快会失去活力,他们对太熟悉的工作感到厌倦,但是又像我原先遇到的情况那样,不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途,还会让手下的员工感到气馁,因为那也妨碍了部下的升迁。

那么,我推荐一条简单的法则:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”,除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。

区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的,因为他们都明白自己将向何处去。但是,这种制度会使中间的70%的人失去动力,他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。

可以说,这种抱怨里也包含了某些真实的成分,中间的70%的人确实是考评体制下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层,因为他们知道,同最好的20%的人相比,他们的差距并不大,而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比,自己又要优秀得多。因此,的确有这种情况,区别考评制度会产生消极的影响——有时候,在中间的70%的人员里,那些比较有能力的人会因此离开公司。

要处理这种棘手的问题,一个重要的原则就是:庞大的中间层次的员工的存在,将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说,它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别,并提供更始终如一、积极的反馈。

在任何组织里,最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题。这个事实肯定与他们的本性有关。无论是在家里,还是在工作中,这些人都非常聪明、有组织、有能力,他们已经找到并实施了可以持续的解决方案。就像苏姗·皮特斯所说,他们建立了“家庭应急计划”,有后备资源和紧急方案,能够应付复杂情况所带来的不确定性。

相反,业绩不好的人在以下三个方面有不利因素。首先,他们在安排自己的时间和优先次序方面不够有效,这不但是指工作,在家庭中也是一样。其次,由于他们业绩平平,这些人会感到自己晋升的机会不多,从而打击了他们的自信心,加深了他们的疑惑。最后,与前20%的人相比,他们在个人财务上也不够宽裕,在处理平衡时能利用的资源也就更少,请不起保姆、私人教师或者其他。把这三方面综合起来,就很自然了,这些人会公开地为工作一生活中的两难选择而斗争,并时常要求援助。

有一家纽约公司的人力资源经理这样告诉我:“总是那些业绩最差的人要求公司给予最大的弹性。客气点说,这也够让人厌烦的。”(不奇怪的是,他还说:“如果你要引用这句话,千万别写上我的真名!”)

要想获得提升,更有效的办法则是拓展你的工作范围,采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程,那不但会提高你自己的业绩,还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式,让你周围的人都能干得更出色,不要只是做那些期望之内的事情。

◎第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等并购”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图,但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对于并购的成功而言即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。

◎第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。

第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天内完成。

第五个陷阱是“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理。其实,任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。

第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%,而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中,新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着,就要克制自己的焦虑,学会尽可能地热爱并购交易。

总结起来,那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。

◎首先,他们没有给新项目足够的投资,特别是对于业务第一线的人员

◎其次,他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上,很多人不但没有为新项目的潜力欢呼,反而保持秘而不宣的态度。

◎第三,他们限制了新项目的自主权。

1995年时,我们设备部门的情况相当不妙。对手在抛出低价格、高品质的产品,而我们自己的人只能拼命追赶。我们发明了几种新产品,改进了生产流程,天天都在提高生产效率。但到年终结算时,该部门的利润还是比原先的预期要低10%,与上一年持平。

相反,塑料产业当年却大获丰收。他们的市场蒸蒸日上,产品缺货的现象不断出现,制订价格时面临一个卖方市场。他们的利润增长了25%,比运营规划要求的还要高10个百分点。

如果是在老的预算制度下,塑料部门将获得丰厚的红包,而设备部门的所得将少得可怜。但是在我们的新体制下,两个部门所获得的奖励却大致相当。

在那年召开的全公司500名高层人士参加的会议上,我大肆宣扬这个故事。事实上,在会议的主题发言中,这个故事为我赢得了喝彩。

是的,我说,设备部门的利润要低于计划,与去年相比也没有增长。但是该部门的表现(在艰难的环境中)与其主要对手相比却是非常出色的,惠而浦和 Maytag公司的成绩要更加糟糕。

至于塑料产业,不错,他们的利润超出了计十划,但那也有机缘的成分。我们注意到,他们的一个竞争对手的利润增长了30%,另一家更是达到意思呢?35%。而我们本来有可能做得更出色,实际却没有。回头来看,我们的定价策略还是太保守了——那当然是个幼稚的失误。

你或许以为,塑料产业的员工会嫉炉给设备部门颁发的奖励,或者他们会希望总部根据他们的业绩表现颁发更多的奖金。但当时,新的预算办法已经在GE深入人们的骨髓。大家都明白了其中的工作原理,知道在采用这样的新办法时我们需要与外界进行业绩对比,来评判各部门的表现。总之,闭门造车做出来的目标有什么意思呢?现实世界有自己
的数字,那才是真正有意义的。

要想找到正确的战略,你必须假定对手都是非常出色的,或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快,甚至更快。

在预测未来的时候,再极端的偏执狂都不过分。

此外,我们的战略之所以有这样持久的生命力,最主要的还是因为它建立在如下两个牢不可破的原则上:大众化是糟糕的,人才决定一切。

实际上,我们采纳的所有关于资源配置的决定都是建立在以上的信念上。

诚然,有的企业善于在大众化的商业环境中取胜—戴尔电脑和沃尔玛公司就是这样的伟大案例,它们在成本、质量和服务等方面都掌握了主动权,从而在极端激烈的竞争中赢得了胜利。但那样的过程也是极其艰苦的,你不能犯任何错误。

而我的建议则是,当你思考战略的时候,要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务,让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路,你即使犯一些错误,也依然可能成功。

看,除了资源配置以外,战略还有什么呢?当你屏蔽掉所有的噪音干扰之后,事情就是如此简单。战略其实就是对如何开展竞争就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大,资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。