一、卓有成效是可以实现的

管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

下列五项是要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1.知道时间用在什么地方。

2.重视对外界的贡献。并非为工作而工作，而是为成果而工作。

3.善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的。

4.集中精力于少数重要的领域。要事第一。

5.善于做有效的决策。

 

二、掌握自己的时间

管理者有效性的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间

要将时间做整块的运用

遇到人事问题，要经过多次考虑

创新和变革需要时间充分考虑

 

1.记录时间

找出什么事根本不必做、哪些活动可以授权他人、不要浪费别人的时间

 

2.消除浪费时间的活动

找出由于缺乏制度或远见、人员过多、组织不健全，会议过多、信息功能不健全、信息表达方式不当浪费时间

 

3.统一安排可以自由支配的时间

在一星期内，留一天在家工作

将会议、审核、问题分析等例行工作，排在一星期内的某两天集中办理

每天下午都排定一段时间在家办公

 

三、重视贡献

重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。一个管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

 

职务有了改变，贡献的成果也一定改变。

 

在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这是所谓“良好的人际关系”的意义所在。

有效人际关系的四个基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

 

人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，他们自己认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。如果他们对自己要求很高，就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

 

有效的会议：管理者要知道他们能从会议中得到什么，他一定坚持开会必须真正有所贡献。在会议开始时，先说明会议的目的和要求达成的贡献，还要设法让会议紧紧围绕主题。

 

四、如何发挥人的长处

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭：这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

在用人时，用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

 

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

 

管理者避免因人设事的用人原则：1.职位设计合理，不会设计一个“不可能达成”的职位；2.职位要求严格，而涵盖要广，使人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。年轻人的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。3.管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。4.在用人所长的同时，必须容忍人之所短。在弱点可能影响个人充分发挥长处时，要考虑如何运用工作和职业机会来帮助个人克服弱点。尽量发挥下属的长处，协助下属得到应有的发展。

 

有效的管理者与众不同的考评方式：列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检查四个问题：1.哪方面的工作他做的确实很好。2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好。3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4.如果我有孩子，我愿意让其在他的指导下工作吗，为什么？

 

管理上司：要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。区分“读者型”和“听者型”上司的沟通方式。

 

充分发挥自己的长处：“别人不让我干”是惰性和没有勇气的借口。关心自己所面临的局限性，但也了解自己能做的和该做的其实还有很多。能勇往直前，所以别人感到非常严重的现在，在他们面前却都烟消云散了。

顺应自己的个性特点，不会勉强自己，发展自己的工作方式。

 

发挥表率作用：找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地方，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。

 

五、要事优先

集中精力，first things first, do one thing at a time.每次只集中精力干好一件事，所用的时间总比别人少。

应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一办法。

 

对时间需求的估计宁可有余，不可不足。按照进度按部就班，稳定前进。

 

摆脱昨天：摆脱已经不再有价值的过去。自我检视方案、活动和任务，“这件事现在还有继续做的价值吗”，如果没有，立即停手，将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上。

打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务，控制组织的膨胀，如不控制，组织会变得涣散、难以管理。

新人不宜用于风险最大之处。

 

先后次序的考虑：【非常好的建议，人生规划亦是如此】

重将来而不重过去

重视机会，不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

 

真正的成就，只属于那些善于抓住机会的人，属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。【不要让别人制定的准则限制了自己的发展】

 

集中精力，全神贯注于一项工作，要有足够的勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

 

六、决策的要素

在整个决策的过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

 

一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。

 

决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

 

决策的五个要素：

1.确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”（最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？）

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。亲自检查最为可靠。

 

七、有效的决策

决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。

 

必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法，否则就不用做决策了，只略做简单的调整就可以了。

 

决策的原则：

除非有不同的见解，否则就不可能有决策。（美国历史上每位有效的总统，都有激发反对意见的办法）。唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。

如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动或不行动，切忌只做一半或折中。