有一天,罗斯柴尔德家族的一位继承人访华,我有幸在北京大学听了他的演讲,印象很深刻。他说:“我发现中国的好学生都在学金融,而我们家族的人都在学哲学。”罗斯柴尔德先生的这句话启发了我的好奇心,后来我在冯友兰的书籍中看到了一句话,“哲学就是对人生有系统地反思”。
我如获至宝,似乎找到了和自己成功人生画面关联的技巧:最终,我必须有一个更宏观的格局,来思考人的一生该如何度过,而不是局限于个体和局部。
说来也巧,当“人生的终极目标是追求幸福”这句话映入我的眼帘时,我如梦初醒。这是来自哈佛大学幸福课的个观点。95%的人认为一个人最终的成功是幸福。但哈佛的幸福课里讲:幸福的人生是由“快乐、优势、有意义”这三个因子交叉重叠的部分产生的。幸福是有方法的,幸福的人生，须有服务碳的意义，帮助他人成功自己的人生会更成功，我忽然读懂自己的人生，要和更多的人的人生相关联，要从，要从利己转向利他！

知识工作者并不生产本身具有效用的产品。他不生产有形的产品,例如挖一条水沟、制造一双鞋或一个机械零件。他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途,只有通过另一位知识工作者,把他的产品当做投入,并转化为另一种产出,它们才具有实际的意义。再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。因此,知识工作者必须做到一些体力工作者不需要做的事,他必须具有有效性。而且,他不能只顾到他
的产品本身的效用。知识工作者是一项特殊的“生产要素”,通过这项生产要素,当今一些高度发达的社会和经济实体,如美国、日本和西欧国家,
才得以获得及保持了强大的竞争力。
美国是这方面的典型,美国今天占优势的资源当首推教育。美国的教育虽然仍有很多有待改进的地方,但它的投入确实是其他较贫穷的国家所望尘莫及的。美国在教育方面投资之庞大,可以说是史无前例。培养一位自然科学方面的博士,约需10万到20万美元的社会投资。即使是培养一位没什么特殊职业技能的大学毕业生,也得花费5万美元以上。这种投资,只有非常富足的社会才
能负担。

在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?

3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。

5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

以上这些就是管理者卓有成效的要素,也是本书的主题。

第一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。

有些职位，写上了岗位职责和工作任务，看起来要求也非常合理,但却永远找不到合适的人选。一个又一个有才华的人都尝试了这个职位,但是没有人成功,一年半载之后,好几个尝试者都失败了。


为什么会有这样的情况呢?通常是因为这个岗位之前的人做的非常好,后来他离职了，企业按照这个人的特殊天分和气质定下了职位条件。

可是，天底下哪里找两个一模一样的人。如果一个职位,要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了这是一个“坑人的职位”。

许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录,每月定期拿出来检讨。至少,有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段,每天记录,一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本,他们便能自行检讨了。半年之后,他们都会发现自己的时间耗用得很乱,浪费在种种无谓的小事上。经过练习,他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒,才能避免再回到浪费的状态上去。

每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够尤其是与他人一起工作时,这一点更为重要。与他人一起工作,正是管理者的中心工作之一。人都是时间消费者,而大多数人也是时间浪费者。

读《定位》第六章-领导者的地位

总结卓有成效管理者这本书
1、卓有成效是可以学会的，这个我们要相信
2、善用有限的时间
3、在贡献上下功夫
（1）扩大组织的直接成果
（2）强化组织的存在价值
（3）培养明天需要的人才
3、善用他人的长处
他人：上司，同事，下属
4、重要的事优先
5、有效决策的要点
（1）弄清决策事项的性质
（2）确定目标以及边界条件
（3）折中或者妥协
（4）关注执行
（5）重视执行中的反馈

读第七章有效的决策联想上次的分享：

管理就是决策，决策是管理的核心。校区总监作为校区的核心大脑，每天都在做出各种决策。而校区主管骨干作为校区的二级大脑，面对校长做出的各种决策，应该具备“补充决策”的能力。什么是“补充决策”，简单总结三点：

1、完善性的专业决策。
例如，校区开会，我提出一个想法，一个讲座活动，大家都欢欣鼓舞，高兴之余各位主管骨干应该补充决策什么？校区营销负责人应该立即着手做什么？；咨询师应该做什么，学管师应该做什么？要提醒老大们各种注意事项了吧？推出想法和方案只是一个方向性决策，只有后续各个部门专业的补充决策，才能成就一个可快速落地推进的决策。

2、建议性的细节决策。
例如，我通知校区周三开早会，大家回复收到的同时应该都在想，会议内容是什么？大家一起来补充细节，把好建议提给到我，一起打造一个高效会议。

3、合理性的否定决策。
年初校区部大会上我做出了校区年终基金分红的决策，大家都欢欣鼓舞，高兴之余各位主管骨干应该补充决策什么？各位主管骨干要提醒老大各种注意事项了吧？推出年终基金分红只是一个方向性决策，只有后续各个部门专业的补充决策，才能成就一个可快速落地推进的决策，我长期没在一线做咨询，做学管难免因为信息不完整偶尔做出一些片面的决策，年终基金分红逻辑上并没有错，但是从校区的良性、长远健康发展来看，比较片面，而且很可能出现表面每个月漂亮实现指标的繁华，实际校区停止增长或者负增长。
执行力、思考力、决策力，相生相长，都是提高管理水平的关键能力。老大们不是神，不会面面俱到，也不会事事精准，不仅需要你们执行，更需要你们一起思考，一起决策，一起大步前行！

决策的五个要素
1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或者原则决策才能解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，即找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，这些方案必须满足哪些条件，考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

定位四步法
第一步，分析整个外部环境，确定我们的竞争对手是谁？竞争对手的价值是什么？
第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置--定位。
第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明--信任状，第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够的资源，已将这一定位植入顾客的心智。

要事优先
当今社会，大部分的人都被各种各样的碎片信息干扰，被各种各样“扔过来”的任务打乱计划，所以，想要成为一位卓有成效的管理者一定要善于集中精力，把最重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
摆脱昨天
我们每天化很多的时间，精力和才智去弥补和跳出昨天的行动和决策；我们常常被过去的失败或者是成功所影响，作为卓有成效的管理者一定要摆脱昨天的成功和失败。
确定优先次序的重要原则：
重视刚来而非过去
重视机会而非困难
选择方向而非盲从
目标要高，要有新意而不能只求安全和方便。

如何发挥人的长处：
要用人所长：
1、用人长处，择人是关键的一步。
2、人无完人，管理者需要重视一个人的长处，尽量让他人的短处不影响工作，重视长处就是要对他的工作绩效提要求。
3、我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”，特殊人才除外。
卓有成效管理者用人原则：
1、不能设计“常人”不可能胜任的职位。
2、职责要求要严格，而涵盖面广。
3、用人时先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么！
4、用人之所长，同时必须容忍人之短处。