只要西方文明继续存在,管理层都将是社会基本而主要的机构。因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的,而且是由现代企业的需要所决定的。现代工业体系必须将其生产力资源—人和物质—交托给现代企业。管理还体现了现代西方社会的基本信念:它体现了遍过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念;它体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念正如斯威夫特( Jonathan Swift)早在250年前就夸张地强调的那样,如果某人能使只长一根草的地方长岀两根草,他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。
企业的首要任务是求生存。换句话说,企业经济学的指导原则不是追求最大利润,而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金,才足以承担企业运营中不可避免的风险,而这种风险预备金惟一的来源就是利润。(关于风险的更多内容,请参见拙著《新社会》( The New Society)( New YorkHarper&Bros.1950)page52及以后的论述。)的确,企业不只需要为自己的风险预做准备,还必须面对亏损,因为在经济的新陈代谢中,总是会有些企业亏损累累,销声匿迹,而这些都关系到社会的利益,这是自由、弹性和开放的经济体系主要的安全防护网。企业必须负担社会成本,对于学校军备等有所贡献,也就是说,企业必须赚钱缴税。最后,企业还必须创造资本,以满足未来成长、扩张所需。但是最重
要的是,企业必须有足够的利润来承担风险。
推荐序一（邵明路）
才,但中国像任何国家一样,90%的组织将是中小型的和地方性的,它们必须发挥作用单靠大公司,不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。中国最大的弱点是作为一个大国,没有足够的受过高等教育的人,但你们有一大批能干的人,这些人在实际磨练中学会了怎样在极其困难的条件下生存并取得了成效。他们可能只受过普通教育,也不是特别聪明和优秀,但却知道如何精巧地处理事情。这样的人可能有几百万,他们可以领导那些中型、小型和地方性的组织,他们将建设一个发达的中国。
推荐序二（赵曙明）
推荐序三（那国毅）
推荐序四（詹文明）
彼得·德鲁克自序
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
要的是,企业必须有足够的利润来承担风险。
第6章 我们的事业是什么
第7章 企业的目标
三个降低预测风险的工具加以检验:趋势分析—这也是今天美国人普遍采用的方法。基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生,趋势分析问的问题则是:“有多大的可能”
和会“多快”发生。
趋势分析所根据的假设是:经济现象——例如家庭用电,或平均每1美元的家庭所得有多少花在寿险上是长期的趋势,不会很快改变或变幻莫测。这种趋势可能会受到周期性
波动的干扰,但经过长时间后,终将恢复原本的走势。拿统计学家的术语来形容,“趋势曲线”会是一条跨越10年、15年或20年的“真实曲线”。
所以,趋势分析就是要找岀关于企业发展的特有趋势,借着趋势,企业在制定长期决策时,不需要太在意短期的经济周期。
趋势分析非常重要,它可以拿来检验基本要素分析的结果,但是也不能单独运用这个工具,以免变得盲目依赖过去的经验或“社会惯性法则。事实上,尽管这两种分析采用的方
法不同,却能形成合力,帮助我们捕捉飞逝的时光,以便能好好审视一番。
第8章 今天的决策，明天的成果
预测未来;试图找出影响经济环境的基本因素,而不去猜测未来的经济环境。
我们在前面曾经提过,有一家公司在第二次世界大战期间决定在战后转行成为保险丝盒和闸盒制造商。这个决定就是基于影响经济发展的基本要素1937-1943年间,美国出现了新家庭日益增多的趋势和人口结构的变化。
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险,可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标,而把职能性工作本身当成目的。我们看到,太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准,而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。他根据部属的专业技术水准来评估他们的表现,决定奖励和升迁,抗拒上级为了达到经营绩效而提出的要求,视之为对于“良好的工程品质”、“顺畅的生产”和“畅销的产品”的一大干扰。除非能加以制衡,否则部门主管追求专业水准的合理要求,将成为令企业分崩离析的离心力,致使整个组织变得十分松散,每个部门各自为政,只关心自己的专业领域,互相猜忌提防,致力于扩张各自的势力范围,而不是建立公司的事业。
第12章 管理者必须管理
下属的关系是一种责任,而不是上对下的监督。
第13章 组织的精神
当下属失败的原因显然出自管理上的失误时,就不应该将他解雇,但仍然应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位。这是管理者对企业应尽的责任,也是为了全体的士气和精神着想而必须做的事情,这样才对得起表现优异的员工。这也是主管应该为绩效不佳的部属尽到的责任。由于能力不足而无法胜任工作,其实受创最深的还是员工自己。当员工绩效显示出有调整工作的必要性时,无论个人情况如何,管理者都必须痛下决心,采取行动。
至于是否应该继续雇佣这名员工,考虑又完全不同。关于第一项决定的政策必须严格,关于第二项决定的政策却必须多一些体谅与宽容。坚持严格的标准能激励士气和绩效,但关于人的决定却必须尽可能考虑周全。
福特汽车公司的做法是很好的例子。当福特二世接班后,某个部门的九位主管全都无法胜任组织重整过程中创造的新职位。结果,公司没有指派任何一位主管到新职位上,反而在组织内部另外为他们找到能胜任的技术专家职位。福特的新管理团队秉持的原则是,虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位,但是,也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。
第14章 首席执行官与董事会
美国有一家很受推崇的银行最近向研究部门的主管抛出一个问题:“有没有任何特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好?”
研究人员很快就发现,这个问题乍看之下很简单,其实不好回答。单单利润本身,并非可靠的指标。短视的主管只要让工厂不停运转或耗尽库存原料,就可以轻易得到几年的高获利。另一方面,一直处于亏损状态的公司可能正走到转折点,即将一飞冲天,因为多年的研究发展和高瞻远瞩的管理终于开始收获了。
最后—在研究了几百家公司之后—研究人员发现了一个线索。这个发现完全出乎意料之外,显然商学院或专业市场分析师都还没有发现这个线索,银行因此能够更准确地投资,并获得出色的成果(顺便提一下,这个信息还是第一次公诸于世)。
以下就是研究部门主管的报告：
"如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第第三、第四号人物的薪水高了好几倍,那么你可以肯定地说,这家公司一定管理不善。但是,如果公司最高层的四五位主管的薪资水准十分接近,那么整个经营团队的绩效和士气很可能都很高。
至于薪资高低反而没有那么大的差别。不管公司总裁的年薪是2万美元或10万美元,都不重要只要副总裁能拿到总裁75%90%的年薪就无妨。但是当总裁自己拿10万美元的高薪,而主要管理者只拿到25万~5万美元的年薪时,麻烦就来了。”
第15章 培养管理者
手——也就是说,未来公司的事业将呈现何种面貌,因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作以及工作要求为何。短期的管理者人力规划只看未来两年——其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长期规划考虑的是5年、10年之后的管理者资源。因为在这个计划中,无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构,都必须加以考虑,而公司也据此拟订培养管理者的方向。
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 的故事
第20章 雇佣整个人
企业对员工还必须有第二个要求:员工必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能,也是企业的重要社会责任。然而,员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新
第21章 人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
一般员工的产出标准通常必然都是最低标准,因此不可避免的,会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏),以免员工会认为这个标准代表常态。的确,这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出,以免凸显同事能力不足;要么失去了对管理层敬意,因为他们居然如此无知,以至于定出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时,他会第一个站出来抱怨。
第24章 经济层面
这些立意善良的认真尝试之所以无法奏效,可能是因为焦点偏离了员工的工作,然而在企业中,最与员工利害相关的还是工作。所以员工必须了解,他们的工作完全系于企业的利润,企业有利可图时,员工的工作才会更好、更有保障、更愉快。这些计划的目的都是希望借着让员工感觉像个“所有者”而接受利润的观念。然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西,利润分享或股权分享都不是核心,只是附加品而已。
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
果？
管理者的第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。无论牺牲长期或短期利益,都会危及整个企业。换句话说,他必须一方面埋头苦干,另一方面却放宽视野、高瞻远瞩,这简直像表演特技一样困难。或者我们换一种比喻方式,管理者既不能说:“船到桥头自然直。”也不能说:“真正重要的是百年大计。面对远方的桥,他不仅必须预先做好过桥的准备,还必须在抵达桥头之前,先把桥造好。如果管理者不能处理好未来100天可能遭遇的问题,公司或许根本看不到百年后的未来,说不定5年后公司已经不在了。管理者无论做什么事情,应该一方面是短期的权宜之计,另一方面也符合长期的基本目标和原则。当他无法完全调和长短期的考虑时,至少要设法在中间取得平衡,他必须审慎评估为了保护眼前的利益,将牺牲哪些长期利益,或为了明天的发展，今天需付出多大的代价。无论是哪一种状
况,他都必须有所节制,尽可能将必要的牺牲降到最低同时尽快修补带来的伤害。他穿梭于两种时间范围内,为企业整体绩效和自己部门的绩效负责。
第27章 管理者及其工作
标准定义是,如果一个人要为他人和他人的工作承担责任,那么他就是一位管理者。但是这个定义太过狭隘,管理者的首要职责是向上负责:对企业负责。他和上司及其他管理者的关系,与他和下属的关系同样重要
第28章 做决策
只有提出各种可供选择的替代方案,才能把基本假设提升到意识的层次,迫使自己检视这些方案,测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的,但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。
事实上,找出各种选择方案,也是我们激发想像力、训练想像力的不二法门,是“科学方法”的精髓所在，一流科学家都具备这样的特质—无论他多么熟悉观察到的现象,他还是会把其他可能的解释都纳入考虑。
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
每一个社会组织的存在都是为了使人们的生活和社会有所不同。每个组织的使命或许各不相同,但它们的起点和终点都是改变人们的生活。
“使命”长什么样?
一个使命,它必须拥有非常深刻的内涵,你必须对它抱有坚定的信念,它所表述的必须是你坚信的正确的事情。
使命必须是清晰而激动人心的,确保每一位董事、志愿者和组织成员在看到组织使命之后都能明确地告诉自己:"是的,这就是我希望能够流传后世的东西”。
有效的使命通常是简单而明确的,它完全可以被印在件T恤上。但它却能够指引我们做出正确的选择,并确保组织中的每个人都能告诉他自己,“我在做的事情有利于实现整个组
织的目标”。
怎么制定使命?
要想制定一份有效的使命,你必须学会让机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。每一个出色的使命都必须同时契合这三个要素。
怎么坚守“使命”?
你首先要了解外部环境,同时还要弄清楚你的组织当前所面对的挑战和机遇,努力去预测未来,按照自己对于未来的预期调整自己。同时还要不停地告诫自己,“那些只知道跟随潮流的人一定会随潮流衰落"”。(坚定、自我强化）
一个重要提示:永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇,记住一定要学会放弃,否则你就会出卖自己的灵魂。
资源总是非常有限的,所以你要经常问自己。