1998年,弗兰克·施密特和约翰·亨特发表了一篇综合分析文章,总结了85年来关于评估预测人才表现方面研究的成果。他们研究了19种评估技巧,发现典型的、非结构化的测试对于预测应聘者受聘之后表现的结果很不理想。非结构化测试的r2值为0.14,即对员工未来表现的预测准确性为14%。这种方法要优于背景调查(预测员工未来工作表现的准确性为7%),优于工作年限(3%),远优于“笔迹学”或笔迹分析(0.04%)—我很惊奇竟然还会有人采用这种方法,或许有些医院会测试医生笔迹的易于辨认性……

除了能够彰显公司的价值观，给员工发声的权利还有很多其他益处。地处奥斯汀的得克萨斯大学的伊森·贝尔雷斯发现，长久以来，给员工表达观点的机会一直都是做出高水平决策和组织高效性的关键推动因素。关于发声权利的研究显示，员工毫无保留地表达观点对于决策的水平、团队的表现和组织的表现都有积极的影响。

我们受到召唤去冒险，经历了各种试炼，变得更明智，最后云淡风轻、心平气和。我们人类生活在过往的叙事中，透过自述的故事来看历史。难怪我们在彼此绚烂的生活中能够发现那么多的共同点。

当员工信任领导层的时候，他们就会成为品牌的代言人，从而为其家庭、所处的群体和环境带来积极的改变。员工生产效率变高，企业发展增速，顾客购买热情高涨，商业投资回报也就自然而然地实现了。。

就连美国总统也会削减需要思考的事项总量，以便关注重点，恰如他向《名利场》的迈克尔·刘易斯解释的，“'你会看到，我只穿灰色或蓝色的西装，'奥巴马总统说，'我是在减少需要做出的决定。我不想去决定该吃什么或穿什么。因为我有太多的决定要做。'他提及有研究显示，做决定这项行动本身就会降低一个人做后续决定的能力。正因为如此，购物才会令人精疲力竭。'你需要集中自己的决策能量。你要有一定的程式化。你不能整天都受琐事牵扰。'"

gThanks的另外一项特点是同事奖金，你可以在屏幕底部中央的地方看到一个按钮。使员工能够自由地赞许彼此的工作非常重要。很多公司允许员工提名其他人做月度最佳员工；有限公司允许员工在获得人力资源部或管理层的许可之后，给予同事小额的同事奖金。

在谷歌，任何员工都可以给其他员工上限175美元的现金奖励，不需要任何管理层监督或签字授权。在很多组织中，这种做法会被认作是疯狂的举动。难道不怕员工做私下交易，互相交换奖励吗?难道不怕他们玩弄这个体系，赚几千美元的外快吗?

我们还没有遇到过这样的情况。

此外我们还将这些项目从提供金钱奖励改为体验奖励。这是我们为了得到更好的结果而进行的一次深刻变革。人们对体验奖励和物品奖励的看法与金钱奖励不同。人们对现金奖励是从认知层面进行估量的。现金奖励的估量要与当前的工资进行对比，或是能够用这些钱买到什么。现金奖励与薪水一样多还是较少?能用这些奖励买一部手机还是帮我买辆新车?而且由于金钱的交换属性，现金奖励通常都会挥霍在奢侈的高跟鞋或按摩上，而不是用在关键事项上，最终很容易从记忆中消失。非现金奖励，不管是一些体验(一两次晚餐)还是礼品(一台Nexus7平板电脑)，都能够激发情感反应。获奖者会重点关注他们获得的体验，而不是计算奖品的价值。

如果最优秀员工创造的影响力是平均水平员工的10倍，他们所得的报酬不一定要达到平均水平员工的10倍，但是我向你保证最少也应该给他们5倍的报酬。如果你们采用了这样一种制度，那么要想保证不超过预算，就只能给表现糟糕，甚至水平一般的员工更少的报酬。最初这样做的感觉肯定不会很好，但是了解到最优秀的员工有了留下来的理由，所有员工也都有了动力追求更远大的目标，你也能得到些许的宽慰。

比尔盖茨的观点更加激进，据称他这样说过：“一名了不起的车工工资应该是普通车工的几倍，但是一位了不起的软件编码程序员的工资应该是普通程序员的1万倍。”

为什么公司不设计一种体系，避免最优秀和潜力最大的员工辞职呢?因为他们对公平有一种错误认识，没有勇气坦诚面对自己的员工。薪酬的公平并不是说所有在同级别岗位上的人都要拿同样的薪水或是上下差不到20%。

薪酬与贡献相匹配才能算得上公平。因此，个人的薪酬应该有巨大的差异。

尽管我们的IP0创造出很多百万富翁，但是多年来我们一直保持着不过度挥霍的传统。这种不愿张扬的生活方式既反映了硅谷工程师的传统文化，也是谷歌的特别之处。《纽约时报》记者大卫·斯蒂菲尔德将这种传统追溯到1957年硅谷创立之初，'"当时罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔、尤金·克莱尔和其他五人创立了飞兆半导体公司(Fai·childSemiconductor)，开发出一种大规模生产硅晶体管的方法。'"斯蒂菲尔德将其描述为一种"新型公司······具有开创性，勇于冒险。东部僵化的等级制度在此荡涤干净。同时消失的还有炫耀性消费”。“钱看起来都不是真的，”诺伊斯后来对他的父亲说，“只不过是一种计分的方式。”硅谷的社会气质一直都是"努力工作，但不炫耀”。

在你们公司，肯定有一位总销售量最高的销售人员。请这个人而不是从外面请人给其他员工授课，这样不仅有了一位比其他销售人员更优秀的老师，而且这位老师对你们公司的特定环境以及顾客都很了解。还记得格罗伊斯堡发现，一个人从一家公司跳槽到另一家公司，其超乎寻常的成功极少会一直伴随着他。派你的销售人员去非常昂贵的销售研讨班，授课老师是为其他公司销售其他产品的人，这样很难带来销售绩效的革命性提升，因为你们公司的具体情况也是很重要的因素。