第7章
The Practice of Management
企业的目标
单一目标的谬论——企业目标的8个关键领域—“有形”和“无形”的目标—如何设定目标——衡量艺术和科学的偏低地位—市场地位、创新、生产力和“贡献值”—实物资源和财力资源——利润率有多大——理性的资本投资政策——其余关键领域
今天,绝大多数关于目标管理的讨论都谈谈到寻找一个正确的且目标。但是这种做法不但会像寻找点金石一样徒劳无功,而且必然有害无益,误导方向。
例如,一味强调利润,会严重误导管理者,甚至可能危害到企业的生存,以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。管理者可能因此拼命扩张目前销路最好的产品线,忽视了市场的明日之星,缩减其研发经费、广告支出和其他的投资。更重要的是,由于计算利润率时,是以资本投资为分母,因此他们将尽量降低可能提高资本投资的支出,以提高利润率率,结果导致设备逐渐落伍。换句话说,一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
企业管理是在设法平衡各种需求和目标,因此需要判断力。只有缩小范围、减少替代方案、明确重点,以事实为基础,建立衡量行动与决策效益的可靠标准,才能有良好的判断。因此,由于企业的本质使然,必须建立多重目标。

“我们的事业是什么”
并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的,视为客观事实,并且认真看待,其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表,但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受,而不是企图猜测顾客的心思。
所以,企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题:“我们的事业是什么?”并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。
谁是顾客
想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?
下一个问题是,“顾客购买的是什么?”
在顾客心目中,价值是什么？最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”
传统经济理论以一个名词来回答这个问题:价格。但是这个答案很容易误导大家。的确,对大多数产品而言,价格都是主要的考虑因素之一,但是首先我们必须了解,“价格”并不是一个简单的概念。
最后,今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足?能否提出这个问题,并且正确回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
我们的事业应该是什么
关于“我们的事业”所做的分析,至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问:“我们是否在从事正确的事业,还是我们应该改变我们的事业?”
当然,许多公司都是在意外情况下跨入新事业,而不是有计划地朝既定方向发展。

利润的功能
有关企业本质的讨论通常一开始就讨论利润,因为利利润不是原因,利润是结果一是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时,利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。
但是利润还有第二个同样重要的功能。经济活动总是着眼于未来,而我们对于未来唯一可以确定的事情,就是它的不确定性和其中蕴涵的风险。因此“风险”这个名词最初在阿拉伯文中的意思是“赚取自己每天的面包”也就不足为奇了。
企业的首要任务是求生存。换句话说,企业经济学的指导原则不是追求最大利润,而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金,才足以承担企业运营中不可避免的风险,而这种风险预备金唯一的来源就是利润。
总而言之,追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷,但企业绝对需要赚取足够的利润,以承担未来的风险,至少需要获取必要的利润,以保存生财资源,继续在现有行业中求生存。企业通过对“必要的最低利润”设定严谨的限制,并检验其有效性,来影响企业的行为和决策。为了经营,管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标,建立明确的标准,来评估利润表现是否达到目标。
那么,什么是“企业管理”?根据对企业活动的分析,企业是通过营销和创新来创造顾客,因此企业管理必须具备企业家精神,而不能只是官僚作风、行政作风,甚至决策工作。
由此可见,管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。
企业必须设定具体目标,表达企业预期达到的成就,而不是“像追求最大利润的理论一样”,只把目标放在适应可能的外在条件。因此,设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就,只有如此,接下来才应该考虑如何自我调整,以面对可能的状况。管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业,或究竟应该从事什么样的事业。

1900年,美国典型的制造公司每花100美元在直接员工的薪资上,可能最多只花5美元或8美元来聘请管理、技术和专业人才;而在今天的许多产业中,这两项开支几乎相等—尽管有些产业直接员工的工资增长速度和幅度都很快。而除了制造业以外,在交通运输业和矿业、销售、金融和保险业
以及服务业中(即在美国经济的半壁江山中),生产力提升完全是以规划取代劳动、脑力取代体力、知识取代汗水的结果,因为在这些行业中,资本投资只是很小的因素。
会计师混起来统称为“質理费用”的人中其实包含了最具生产力的资源:管理者、规划人员、设计师、创新者。“管理费用”一词流露出一种抵触的情绪。当然,该词也可能包含了寄生在企业中的高薪人员。
换句话说,有两种管理费用:生产性的管理费用一用于管理者、技术或专业人才的费用。这种费用取代了一笔至少数额相等的用于生产性或非生产性员工费用或资本支出。另一种是奇生性的或摩擦性的管理费用。这种费用不但没有提高生产力,反而降低了生产力,这是由摩擦造成的,反过来又会制造摩擦。
时间的因素—人类最容易消耗的资源。企业究竟是持续不断地使用人力和机器,还是只有一半时间用到人力和机器,都会影响生产力的高低。
还有一个重要的因素,我称之为“流程组合”。一家公司究竟应该向别人采购零件,还是自给自足?怎么做生产力比较高?应该自己组装产品,还是外包?应该通过自己的销售渠道,打自己的品牌,还是把产品卖给独立经营的批发商,用他们的牌子销售出去?怎样运用公司具有的独特知识、能力、经验和商誉,以发挥最大的生产力?
日常经验也显示,习惯在快速扩张的环境申经营企业的人,一旦公司进入重整状态,很可能毁了原本的事业;善于在长期研究的基础上经营企业的人很可能无法成功地在高压下销售新奇时髦的商品。如何善用公司和管理层的特殊能力,体察自己的局限何在也是重要的生产力要素。

有效利用一切创造财富的资源
企业必须掌握创造财富的资源,以达到创造顾客的目的。
在过去几年中,几乎每个人都在谈生产力。但我们其实不太了解生产力是什么,也不懂得如何衡量生生产力意味着所有生产要素之间的平衡,能以最少的努力,获得最大的生产力。
这和每位员工平均生产力或每个工时的平均生产力是两回事,这些传统标准充其量只是含糊地反映了生产力的部分事实。原因在于,传统标准仍然执著于18世纪的谬误,认为体力劳动者是唯一的生产资源,体力劳动是唯一的真正“努力”,这种观念表现了机械论的谬误,认为人类的所有成就最终都能以劳动力为衡量的单位。但是在现代经济体系中,生产力的提升从来都不是靠体力劳动而达成的。事实上,企业从来都不是靠体力劳动者来达到提高生产力的目标,而是用其他方式取代体力劳动之后的结果。当然,其中一个替代方式就是资本设备,换句话说,以机械能取代体能。⊙
至少同样重要,但未被探讨的问题是:以教育水准较高、善于分析推理的人才来取代技术或非技术性体力劳动者所提升的生产力,换句话说,以管理者、技术人员和专业人才来取代“体力劳动者”,以“规划”取代“工作”。事实上,只要稍加思考,就会发现经济学家所强调的“资本形成率”其实只是次要的生产要素,经济发展的基本要素必然是“智力形成率”,也就是一个国家能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。
规划、设计和安装资本设备仍然只能反映以“脑力取代“体力”后所提升的一小部分生产力而已。最近的研究(例如斯坦福研究院所做的研究)清楚地显示,西欧和美国的生产力差距与资本投资的问题并不相关。许多欧洲产业的资本投资和设备都和美国企业不相上下,然而西欧产业的生产力却只有美国同产业的2/3唯一的解释是西欧企业高度依赖人工技能,管理者和技术人员所占的比例较低,而且组织结构较不完善。