“拦网队员”。你的工作是,确定每个员工都拥有他们所需的资源,用一切可
能的、最好的方法,清除阻碍他们成功的障碍。
作为一个管理者,你面临的主要问题是:“我能提供什么样的帮助呢?”
当然,你有你自己的工作要做,但是作为一个中层,你也有责任确保其
他人都能又快又好地完成他们的工作。通过为大家提供帮助,你成了人们心中非常重要的伙伴。这有助于培养敬业精神,奉献精神和忠诚感,其他人也
会因此想要帮助你,帮助其他员工创造辉煌的成就。
5.经常进行评估和表扬。最优秀的团队成员都致力于取得成功,把工作
干好。如果由于某种原因,某些人没有履行他们的职责,或者无法完成公平
分摊给他们的那部分工作,优秀的团队会开诚布公地处理诸如此类的问题和
分歧
你应该经常问这样的问题:“我们现在进展得怎么样?”在人们接受了
你提供的服务,使用了你生产的产品后,生意状况如何?在整个团队协调运
作得很好的情况下,你做得如何?最重要的是,你怎样才能提高?要想获得
更好的成绩,你应该做什么呢?为了提高业绩和生产效率,什么是你应该做
的?什么是你应该停止的?
所有的工作,都存在着一连串的“前进两步,后退一步”的情况。你不
断地得到反馈,然后调整,再次返回到正确的轨道上来。没有哪个过程是完
美无缺的。误解和错误在工作中是不可避免的,也无法逃避的

值观都受欢迎。然后在这3到5个得分最高的价值观中,你再让员工挑出3
个他们认为最重要、最有用的价值观。具体做法是,以员工个体为单位投票
决定,从大家列举出的主要价值观中选出3个最重要的,然后快速地总结结
果,看看哪些价值观最后“赢得了”这场受欢迎程度大赛。然后把获胜的价
值观写在白板上,让每个人都可以看见。
讨论如何在日常工作中体现这些价值观。讨论各个价值观的重要性,
例如诚实、互相尊重、有责任感、高质量工作、守时等等。
达成共识。一旦每个人都有机会就哪些价值观最重要提意见,每个人都
有机会投票决定—这些选票推举出了最受欢迎的价值观,员工在这些价值观
上就达成了共识。当每个人都有机会讨论这些价值观在实践中的真正意义时,
你就营造了一种高度敬业的工作氛围。从这一刻起,每个人在他们所做的每件
事中都会全心去实践这些价值观。这些价值观成为了敦促你采取行动的巨大动
力,和它们晦涩不明时相比,你解决问题、做出决策的速度会变快许多。
3.共同的行动计划。这让我们再次回到了那个问题:“为什么付我薪
水?”为了实现最大业绩,每个人都要知道团队中的其他人正在做什么,他
们的做事的优先顺序,以及他们的计划。这一点非常重要。员工对他们周围
的每个人所做的工作知道得越清楚,他们就会变得越积极、越有动力。
另外,如果人们知道团队的其他成员应该做什么,他们和团队其他成员的合作也会更融洽,也更愿意帮助其他人。他们将会认识到,当一个人不堪
重负时,应该予以帮助。他们将会就如何更快、更好地完成工作提供意见。每个员工对他人的工作了解得越透彻,工作就会完成得越快,越有效率,犯
的错误也就越少。
4.团队的领导力。作为一个中层,从现在开始,帮助你的团队成员履行他们的责任。你不是一个“乐队指挥”或者“军队长官”,你应该是一个

素,经过了多年详尽彻底的研究验证,并已经在大大小小的公司中得到了实际验证。它们的应用非常简单,在创建理想的公司或者积极的工作环境时,
你都可以把这5个因素考虑进来。
1.共同的最终目标和短期具体目标。每个员工都需要确切了解,公司或者部门为什么存在,要取得什么成就,最重要的成果和具体目标是什么,以
及为什么要制定这样的成果和目标。
允许员工对公司的总体目标和具体目标进行讨论、争辩,允许他们说出
不同意见,这样的机会越多,他们就越清楚为什么老板付薪水给他们,他们
也就会下定决心,和其他同事同心协力,努力实现目标,达到预期的结果
2.共同的价值观。团队中的每个人都应该非常清楚公司的基本准则或者
价值观,这决定了团队成员彼此之间的交往和联系。这些价值观存在的形式
多种多样,可能是被明确阐释的,也可能仅仅是一种理所当然的存在。但是
不管如何,每个人都必须清清楚楚。
当你写下这些价值观和美德时,详述这些价值观和美德,并阐释它们的
意思,尤其是要说明在日常工作中如何表现它们,这样你就会大大提高员工
对这些价值观的认可度,同时大大提高每一个员工按这些价值观行动的可能
性。下面是一个练习,可以帮助你阐明你的价值观。
召开会议,请每个员工列举5条他们认为最重要的价值观。这些价值
观应该是他们和其他团队成员交往的行为准则。让员工大声朗读他们的价值
观。当他们读的时候,让某个人在活页纸或者白板上记下来。很快你就会发
现,在他们的价值观中,有很多都是重复出现的,例如正直、良好的品质、
卓越、尊重他人,有责任感等等。
选出3到5条价值观。当你记录下这些价值观时,在重复的价值观旁
边做一个标记。在练习结束时,你会发现,有3到5个价值观比其他任何价
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间、金钱都应提供给员工,并提供必要的帮助,任何必要的资源都要提供给员工。一定要清楚明白地指明被授权人,以及安排给这个人的、协同他一起
工作的其他人,还有就是一定要表明要在多长时间内完成任务。还有就是
定要弄清楚预算,不要事事想当然。
7.一旦你已经授权,就不要再干涉员工了。不要再干涉员工,收回授权
的工作,或者帮着做一部分的工作。
《哈佛商业评论》中有一篇非常经典的文章《管理时间:谁背上了猴
子?》( Management Time: who's Got the Monkey?)。威廉姆·翁肯在文章
中描述了一种倾向,管理者们虽然已经把工作授权给了其他人,但仍然过多
参与其中。他指出,只有员工掌握着反向授权的权力。在执行任务的中途
他们回来找管理者,问管理者是否可以在某方面帮助他们,给他们提供一些
信息,或者打一个电话。而管理者想要做一个好人,于是就会同意帮助完成
部分工作。
于是就有了这样一种现象。在工作中负责下一步工作的人什么都不用
做了。猴子现在在管理者背上了。这个员工现在不需要再做这项工作了。
他不得不等着,直到这个管理者完成原本应该由他负责的下一步工作,他
才能开始。
很快,员工就变成了管理者,管理者反而成了下属。下属路过管理者的
公室时问道:“你答应帮我做的那项工作进展怎么样了?”
从现在起,当一个员工走向向你,请你帮助做其中一部分工作时,不要伸
出援手。不要去碰那个任务。如果这个员工想问你的意见,不要回答他,而
是反问他:“在这件事上,你觉得我们应该怎么做?”不管答案是什么
定要同意并鼓励他那样做。利用这种方法,员工很快就会学会如何做。一旦
你把工作给出去了,就不要再收回来了

1.首先为任务选择一个合适的人选。工作要和员工的技能相匹配。你开始选择了合适的人选,这就在80%甚至更大程度上保证了,你能够按时按计划,成功地、准确无误地完成任务。
2.授权整个任务。将要完成的任务全权授权给员工。让员工承担100%的职责,这是激励员工发挥潜力的主要因素。
3.授权的工作要具体。它们都应是可评估测量的。可以衡量的工作才能够完成
4.授权时要参与讨论。员工在开始工作之前和你就工作进行了多少讨论,和他将来会多努力地完成这项工作有着密切的关系。向员工说明即将要做的事情及其原因,然后就此达成一致
这里有一个重要的提示,要交代给大家。有人是视觉型的,有人是听觉型的。视觉型的人需要看见书面记载的东西,而听觉型的人只有在进行口头讨论时,才能把事情理解得最透彻。在你授权一份特定的工作时,一定要正确区分出这两种不同类型的人。对于一个视觉型的人,当你在讨论时,一定
要让这个人记录下你们正在讨论的任务。在讨论结束的时候,请这个人给你
重复一遍安排的任务是什么。
作为一个年轻的管理者和公司所有者,我过去在委派工作时,先讨论,签订协议,然后把工作安排出去,然后就盲目地相信,授权给员工的任务一
定会按照要求准时完成。但结果是,我经常非F常失望地发现,员工并没有完
成我要求的工作,或者没有按照我说的方法去做。实际上,在一开始,他们
就没有彻底明白我要求他们]做什么。从那个时候起,我开始要求公司的每个
员工都向我重复我们]正在讨论的问题,你也应该这样做。
5.为每一个任务的完成制定明确的截止日期和阶段性的具体目标。不要让事情处于“悬而未决”的状态。如果任务非常繁重,确定每周需要完成的工作量。如果是一个星期就可以完成的工作,每天都设定一个具体目标,确定每天要完成多少工作。你制定的阶段性截止日期越密集,就越有可能按时
完成任务。
6.把完成工作所必需的资源提供给员工。一旦员工得到了授权,那么时