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如果当初为数不多的那几个人没有听从内心的反叛直觉，美国或许根本不存在，个人电脑可能还未普及，我们大概还坚信太阳是绕着地球转的。 人们习惯性地认为，只有一些人会产生重大影响 …… [ 展开全部 ]
  • 作者：亚当·格兰特 Adam Grant
  • 出版社：浙江大学出版社
  • 定价：49.00
  • ISBN：7308157180
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有些人一直都有愉快的经历——他们在人生中的大部分阶段都感到很幸福。而那些被人们认为给所在团队组织带来创新性贡献的人则拥有更多的经历,这些经历一开始比较惨淡,但后来转为幸福——他们早期奋斗拼搏,并在后期取得了胜利。虽然曾经遇到过更多消极负面的事,但他们对自己的生活更满意,而且有更明确的目标。他们并没有一直都享有好运,而是经历了将坏事变成好事的战斗,并认为这种方式可以使生活更有意义。创新之路会有更多坎坷,但它会带给我们更多的快乐并让我们了解生命的意义。

“正确的抗议并不是一次剧烈的爆炸,”塞尔维亚的
活动家观察到,“它们是长期、有节制的燃烧。”
拉扎波 //
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分享 收藏 0条评论 2018-04-14 添加
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“没有人能在一个领域是完全原创的，除非他对于其他领域的态度都是固定的，从而在情感和社会上都有安全感”。
拉扎波 //
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分享 收藏 0条评论 2018-01-21 添加
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由于他们不满足于做一成不变的工作并不断提升他们的技能，他们变得更快乐、更高效，并使自身能够胜任更适合他们的角色。他们逐渐意识到，他们面对的很多局限其实是自己造成的。
byebye1977 //
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分享 收藏 0条评论 2017-04-01 添加
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将默认体系合理化，可以起到调和作用。这是一种情感上的止痛药——如果世界应该是这个样子，我们就没有必要对它感到不满。但这种习以为常的态度也使我们丧失了反对不公正行为的道德义愤，丧失了创造性意志，不再寻找其他可以使世界正常运行的方式。

创新的特点是拒绝接受默认选项，并选择去探索是否存在一种更好的选择。
byebye1977 //创新来自愤怒，来自不愿接受默认选项
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当我们哀叹这个世界缺乏创新时，我们把它归咎于创造力的缺乏。我们总认为如果人们能产生更多新奇的想法，那么我们会过得远远好于现在。但现实是，创新精神的最大障碍并不是没有新想法的产生，而是没有对新想法做出正确的选择。

我们的公司、社区和国家从不缺少新奇的想法。它们缺少的是善于选对创新想法的人。
三一先生 //
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分享 收藏 0条评论 2017-02-10 添加
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过分自信在创新性领域可能是一种特别难以克服的认知偏差。当你有了一个新想法时，从定义来看，它自然是独特的，因此你可以忽略之前所有旧想法得到的反馈。你相信，即便以前的想法都已经化为泡影，这次也会有所不同。

当我们产生一种想法时，我们通常离自己的口味太近，离观众的口味太远，从而无法准确地评价我们的想法。

从某种程度上说，企业家和发明家不得不对自身想法的成功概率过于自信，否则他们就不会有动力和热情去实现它们。但是，即使他们了解了观众的实际喜好，他们也会很轻易地掉入心理学家所说的“确认偏误”（confirmation bias）的陷阱：他们倾向于关注自身想法的优势所在，忽略、低估或淡化想法中存在的局限性。
byebye1977 //
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对于我们大多数人来说，我们最初的想法往往是最传统的，换言之，是最接近于现存的默认常规的。只有当我们排除了那些显而易见的想法，我们才会拥有最大的自由度去思考更遥远的可能性。“一旦你开始感到绝望，你就会跳出框框去思考，”Upworthy的团队写道，“第24个标题仍旧糟透了，接着第25个标题来了，仿佛它是标题之神赐给你的，它会让你成为传奇。”
byebye1977 //想要得到一个好标题，你得至少先想出25个。
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所以，无论测试观众还是主管，他们都不是创新想法理想的评判人。他们太容易做出错误的负面预测；他们过分关注拒绝想法的理由，并且太坚持新想法应靠近现有的成功原型。我们已经看到创造者也很难正确预测自己的作品，因为他们太看好自己的想法。然而的确有一类预测者可以做出近乎准确的预测，那就是同行之间相互评判彼此的想法。在伯格关于马戏团表演的研究中，对于表演是否会被喜欢、分享和投资，最准确的预测正是同行间的评价。

……

我们常常谈到群体智慧，但我们需要小心我们指的是哪一部分群体。
byebye1977 //“群体智慧”在创新上往往是不管用的。120位主管加在一起的预测并不比一位创作者的预测更准确
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只有当人们对某一领域只有一般水平的专业度时，他们才最能对极具创造性的想法持开放态度。
byebye1977 //当你有一个新想法想找人验证时，不要去找那些资深专家。。？
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在一个迅速变化的世界中，从经验中得出的教训会很容易把我们带向错误的方向。由于变化的速度在加快，我们的环境变得越来越难以预测。这使得我们在判断新想法的时候，凭直觉变得不那么可靠，我们越来越需要对分析给予重视。

……

过去越成功的人，在新环境中的表现越差。他们过于自信，而且不太可能会听取别人的批评意见，即使他工作的新环境与之前是完全不同的。
byebye1977 //这个说法的自我矛盾之处在于，“分析”的逻辑与依据，其中一部分不是来自经验么？不过可能在作者语境那，“分析”仅指对事物逻辑的客观认识，无关主观经验。那么结论就来了：对一件事物的判断，或许永远需要同时举起感性（经验、直觉）与理性（分析、逻辑、数字）两种武器，先后而行、总体并行。
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作为一个发明家，卡门最好的选择是先创造出尽可能多的新想法，然后从同行创造者中收集更多的反馈，以提高自己识别新想法实用性的洞察力。

作为一个投资者……与其孤注一掷，倒不如说最明智的投资行为可能是对卡门的所有发明下赌注。仅在2013年一年，美国就有超过30万项专利获得授权，这其中任何一项发明能够改变世界的概率是很小的。但作为一个毕生致力于想出新创意的发明家，他改变世界的概率就要大很多。当我们评判这些发明家的伟大程度时，我们关注的不是他们的平均值，而是他们的高峰值。
byebye1977 //“伟大”来自高峰，而非表现的均值……？这个是否适用于所有的人与事？
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纯粹接触效应已被复制多次，我们对一张脸、一个字母、一个数字、一种声音、一种味道、一个品牌或者一个汉字越熟悉，我们就会越喜欢它。

……

对这种效应的一种解释是，接触可以让人们更容易理解。陌生的想法需要花更多的精力去理解。我们看到、听到、触摸到某项事物越多，我们就会对它感到越适应，越没有胁迫感。
byebye1977 //心理学家罗伯特·扎乔克总结出“纯粹接触效应”（mere exposure effect）：我们对什么东西接触得越多，我们就会越喜欢它。
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我们经常没有充分表达我们的想法。由于我们已经对我们的想法太熟悉，以至于低估了听众需要听多久才能理解并沉浸其中。

几年前，哈佛大学教授约翰·科特（John Kotter）对变革推动者进行研究，他发现通常有10%的情况下，他们没有充分表达他们的愿景——平均而言，他们谈到变化方向的次数比他们的利益相关者需要听的次数要少得多。在3个月的时间段内，员工可能会接触到230万词汇和数字。平均而言，在此期间，只有13400个词汇和数字是关于变化的愿景的——在一个30分钟的演讲中，或一个1小时的会议中，或者在简报和备忘录中。既然在这3个月中，99%以上的时间员工经历的沟通不涉及变革的愿景，又怎能指望他们的想法被理解，更不用说将它们内化了。变革推动者并没有意识到这一点，因为他们对他们自己的想法太熟悉了。 如果我们想让人们接受我们创新的想法，我们需要将它们表达出来，然后进行改进并反复陈述。
byebye1977 //我就是脸皮薄，不愿反复地去表达同样的事。。总觉得自己已说得够多了，反复说会很烦人啊。。本质上还是对自己不够自信。。
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如何解释“中等地位服从效应”？

如果你在顶层，人们认为你应该与众不同，因此你可以不走寻常路。同样，如果你仍然停留在底层，你没有什么可担心会失去的，就可以毫无顾忌地追求创新。但如果你是一个机构中的中层员工——这一部分群体往往在组织中占大多数，你会有着强烈的不安全感。你既然已经获得了几分敬意，就会十分重视你在群体中的地位而不想破坏它。为了维持并取得地位，你对领导唯命是从，从而证明你作为团队成员的价值。正如社会学家乔治·霍曼斯（George Homans）所发现的：“中层阶级保守主义反映出那些渴望跻身高层，但又担心被剥夺选举权的人所经历的焦虑。”
byebye1977 //对一家有历史的公司的创新而言，最大的障碍与反动可能就是它的中层。
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有趣的是，罗塞蒂和她的同事发现，当黑人女性在行动中采取强势时，她们却不会面临同白人女性和黑人男性一样的惩罚。作为双重少数群体的身份，人们无法将她们进行归类。因为人们不知道哪种刻板印象适用于她们，因此她们会有更大的灵活度，无论她们的行为举止更像“黑人”还是“女性”，她们都不会违反人们的刻板印象。
byebye1977 //这个现象说明：人们对一件事情或现象或人物的批评，首先基于的是自己对某个模型的成见。而当这个模型的前提暧昧时，人们就失去了批评的参照性而自动不自动地略过。
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我并不是说成为第一永远都是不明智的。如果所有人都等待别人先采取行动，就不会有任何创新出现。我们需要一些人成为开拓者，他们也会获得相应的回报。当涉及专利技术时，或者是有很强的网络效应（当用户数量越多，产品或服务就变得越有价值时，例如电话或社交媒体产品）时，先发优势往往会占上风。但在大多数情况下，成功的概率并不高。如果市场不确定、处于未知状态或者还不成熟，做开拓者就有明显的劣势。这里的一个关键教训是，如果你有一个创新性的想法，仅仅是因为想击败你的竞争对手就匆匆行动，这样的做法是错误的。正如拖延可以让我们有一定的灵活度去完成任务，推迟进入市场可以让我们进行学习和适应，使我们能够减少与创新相关的风险。

但是，当我们扩大我们的视野，不仅仅局限于某一任务的具体时间表和产品的生命周期，我们会发现什么呢？在人的一生中，等待太久再采取行动有没有风险呢？
byebye1977 //“如果你有一个创新性的想法，仅仅是因为想击败你的竞争对手就匆匆行动，这样的做法是错误的”
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短跑对于年轻天才来说是一个很好的策略，但要成为一名年长的大师，需要有耐心跑完马拉松。

对于那些没有获得灵光一闪的人来说，缓慢而稳定的实验可以照亮他们通往创新的更长久的路径。“当然，不是每一个没有成就的65岁的人都是未被发现的实验型创新者，”作家丹·平克（Dan Pink）说道，“但这一想法或许会增进那些不屈不挠、不断尝试、无所无惧的人的决心。”
byebye1977 //最后一句话是个画饼式的自我安慰吧。。但前方有可能什么都没有。。
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尽管拥有一个基本的目标，但激进群体经常会贬低那些更随主流而行的群体，认为他们是骗子和叛徒。正如弗洛伊德在一个世纪前写道：“在大体上基本相似的两个人中，正是他们之间细微的差别会形成他们之间的陌生感和敌对的情绪。”
byebye1977 //
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最有希望获得成功的想法是那些在最初新颖起点的基础上增加熟悉度的想法，这利用了我们前面介绍的纯粹接触效应。平均来说，在新颖起点之上增加熟悉元素的想法，其实用性得分要高14%，且不会牺牲其任何创新性。

……

这就是《狮子王》的例子中，莫林·唐利建议剧本可以像《哈姆雷特》那样时所发生的。熟悉的元素帮助高管们将新颖的热带草原脚本与一个经典的故事相联系。“这给了一大群人一个参考点，”明科夫说，“如果采用完全原创，你会失去一大群人。高管们需要把它卖出去，所以他们必须找到一个着力点。这给他们一些可以依靠的东西。”
byebye1977 //创新时，要去借用大家已经熟悉的元素
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在她的行动中，我们可以就如何说服潜在的合作伙伴结为联盟借鉴两点。

首先，我们需要换个角度对价值观进行思考。我们不应假设其他人会赞同我们的价值观，或者试图说服他们采用我们的价值观，相反，我们应该向他们展示，采用我们的价值观可以让他们实现自己的价值观。我们很难扭转别人的信念，但将我们自己的价值观同对方已经熟悉的价值观相联系，则要简单得多。

其次，透明度并不总是最好的策略……要想“成功将潜在的合作者组织起来，就必须在与现有的文化产生共鸣和挑战现状之间保持平衡”。
byebye1977 //如何动员与说服他人？洞察他们的需求、价值观，试图让自己的与他们的进行嫁接，而不是整体性替换。
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总体而言，在接受重大科学剧变方面，后出生的人是第一胎出生的人的两倍。萨洛韦指出：“这种差异是偶然产生的可能性远远低于10亿分之一，后出生的人在愿意支持激进创新方面，通常领先第一胎出生的人50年。”当他研究31次政治革命时，也发现了类似的结果：在支持激进革命方面，后出生的人是第一胎出生的人的两倍。
byebye1977 //
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在最近的一项研究中，经济学家马可·贝托尼（Marco Bertoni）和乔治·布鲁内洛（Giorgio Brunello）进一步研究了出生顺序对职业成功的影响。通过几十年来对欧洲10多个国家4000多人进行的追踪调查，他们发现，在进入劳动力市场时，长子比后出生的人起薪高14%。受益于更好的教育，他们能够获得更高的工资。

然而当他们到了30岁，这种最初的职业优势就消失了。后出生的人薪资增长更快，因为他们愿意更快、更频繁地跳槽到更高薪的企业。两位经济学家写道：“长子比后出生的人更怕去冒风险。”并指出，后出生的人也更容易出现酗酒和吸烟等不良习惯，他们购买退休账户和人寿保险的可能性更小。心理学家迪恩·西蒙顿解释说：“后出生的人在标准化测试中表现更差，学校里的成绩更差，厌恶有声望的职业。这并不是因为他们能力欠佳。相反，后出生的人可能发现长子所关注的权威性和一致性是令人厌恶的。”
byebye1977 //
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看过很多兄弟姐妹，你会发现一个令人困惑的事实：性格上的巨大分歧并不存于家庭之间，而是存于家庭之中。

……

选窝的概念可能有助于理解这种神秘现象。这个概念源于内科医生、心理治疗师阿弗雷德·阿德勒（Alfred Adler）的著作，他认为弗洛伊德所强调的父母的养育并不能解释子女在人格发展方面的关键影响。阿德勒认为，由于长子一开始是家中的独子，他们首先认同他们的父母。当弟妹出生后，长子面临被“废黜”的危险，所以通常通过模仿他们的父母来做出回应：他们强调规则并维护自己对弟妹的权威，这就为后出生的孩子反叛做好了铺垫。
byebye1977 //
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洛韦发现，相对有兄弟姐妹的孩子来说，预测独生子女的性格更难。他们就像长子一样，在大人的世界里成长，并认同他们的父母；又像幺子一样获得了很好的保护，这使得他们“很容易成为激进分子”。
byebye1977 //
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强调对他人的影响，引导孩子关注个人行为可能对他人带来的伤害，从而引起孩子对他人的同情心。这还可以帮助孩子们了解他们自己的行为在给他人造成伤害中所起的作用，从而使他们感到内疚。就如艾尔玛·邦贝克（Erma Bombeck）所说，“在催人不断付出这点上，内疚感是天然的一剂良药”。同情和内疚的双重道德情感激发人们纠正错误，并在未来表现得更好。
byebye1977 //其实每个人有自利的欲望，也有为他人付出的欲望
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研究显示，如果儿童故事强调原创性成就，下一代的创新者就会更多。在一项研究中，心理学家跟踪从1800年到1950年的美国儿童故事中主人公做出的独特成就。从1810年到1850年，美国儿童读物中的创新主题上升了66%，在这之后的1850年至1890年，申请专利的速度也飙升了7倍。
byebye1977 //
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宝丽来的失败缘于一个错误的假设。在公司内部，所有人普遍认为用户总是希望将照片打印出来，主要决策者也从未质疑这个假设。这就是一个经典的团体迷思（groupthink，又译作团体盲思）的案例——倾向于寻求共识，而不是培育异见。团体迷思是创新精神的大敌。人们迫于压力遵从多数人的想法，而不是倡导思想的多样性。
byebye1977 //
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拜伦的团队想看看哪种创始人的蓝图会取得最大的成功。他们对经历了20世纪90年代末互联网兴起和2000年泡沫破灭的公司进行了跟踪，发现有一种蓝图远远优于其他蓝图，那就是忠诚蓝图。

如果创始人采用忠诚蓝图，他们企业的失败率为零——他们中没有一个破产的。创始人使用其他模型时，企业未来的前景一点都不明朗。采用潜力蓝图的初创企业的失败率非常高，采用专业技能蓝图的失败率比潜力蓝图还要高近3倍。而拥有忠诚蓝图也意味着企业更有可能成功上市，它实现首次公开募股的概率是潜力蓝图企业的3倍以上，专业技能蓝图企业的4倍以上。
byebye1977 //这三种蓝图是拜图提出的一个研究假设。当创始人开始创办公司时，脑中有着什么样的组织模型来驱动自己的招聘？是专业技能还是潜力还是忠诚？这里的忠诚主要指的是文化契合。 但是，忠诚蓝图的弊端是拒绝多元化、异质，这显然不利于创新。这也是马云在最近湖畔大学讲课时说的，一些公司热衷于招聘应届生、“入模子”，结果后来在应对互联网挑战时，创新能力都出了大问题。
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加州大学伯克利分校的心理学家查兰·奈米斯（Charlan Nemeth）是世界上研究领导集体决策的著名专家之一，她发现，“少数人的观点是重要的，并不是因为它们才是真理，而是因为他们会激发不同的关注点和想法”，“这样一来，即使他们是错的，他们仍然为找到整体而言质量最好的解决方案和决定做出了贡献”。

归根结底：即便异见是错误的，它们也是有用的。
byebye1977 //
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“要修正一种行为，通常需要大约18个月的不断强化”
byebye1977 //
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入职初期是员工有机会提升公司文化的最好阶段。
byebye1977 //
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“防御性悲观主义是在特定情况下用来管控焦虑、恐惧和担忧的一种战略。”诺伦解释道。当自我怀疑悄悄潜入，防御性悲观者不会让自己被恐惧打倒。他们刻意想象灾难场景来加深他们的焦虑，并将其转化为动力。一旦考虑到了最糟糕的情况，他们就会努力设法避免这种糟糕情况，仔细思考每一个重要的细节以确保不会失败，这样他们就会有一种控制感。他们的焦虑在真正做某件事之前达到顶峰，所以当他们开始做这件事时，他们已经为成功做好了准备。他们的信心并非来自无视未来的困难或妄想自己一定能战胜这项困难，而是来自对现实的评估和详尽的计划。当他们不感到焦虑，他们会变得自满；当受到鼓励时，他们就打消了仔细规划的念头。如果你想蓄意破坏长期以来习惯于悲观思考的防御性悲观者的表现，只要让他们感到高兴就好。
byebye1977 //
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如果我们还没有投入某个特定行动中，像防御性悲观者那样思考就会非常危险。因为我们心中还没有向前冲的动力，设想一个令人沮丧的失败只会让我们更加焦虑，激活停止系统，并促使我们刹车。通过看光明的一面，我们就会点燃热情，并激活我们的前进系统。

但是一旦我们已经坚定了某种行动的信念，当焦虑悄悄潜入时，我们最好像防御性悲观者那样思考，并直面我们的焦虑。在这种情况下，我们并不应该试图将忧虑和怀疑转化为积极的情绪，而是应该接受恐惧，将前进系统调到更高的档位。既然已经决意前进，设想最坏的情况就会使我们能利用焦虑，将其作为促进我们做好准备并取得成功的手段。神经科学的研究表明，当我们感到焦虑时，未知比失败的结果更可怕。正如诺伦描述的那样，一旦人们想象了最糟糕的情形，“他们会更有控制感。从某种意义上说，他们在行动之前忧虑就达到了顶峰。而当他们开始做这件事时，他们几乎已经做好了一切准备”。
byebye1977 //一旦决定开始行动，你不如变得悲观，想到最坏的结局，做好最坏的打算
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传达愿景时最鼓舞人心的方式是让真正受愿景影响的人来描述。
byebye1977 //
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管理大师汤姆·彼得斯建议：“我们需要的不是让人们更有勇气，而是加深人们对现状的愤怒情绪，以至于无法不采取行动。”
byebye1977 //1、想起王微的演讲，说他之所以创业源于愤怒。2、这也说明为什么一些团队永远需要一个假设的（或者非假设，但它是被刻意设定的）敌人。
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俄罗斯戏剧导演康斯坦丁·斯坦尼斯拉夫斯基（Constatin Stanislavski）发现，在表层演出中，演员们从来没有完全沉浸在角色中。他们总是意识到观众，他们的表演从未让人感到是发自内心的。斯坦尼斯拉夫斯基写道，表层演出“既不会感动你的心灵，也不会深入你的心灵……这样的表演无法表现出微妙而深刻的人类情感”。

深层演出在戏剧界也被称为体验派表演方法（method acting），采用这种表演方式时，你实际上已经融为你想塑造的人物。深层演出时要从心底里改变你的感受，而不只是改变外在的表现。
byebye1977 //而让人能够深层演出的前提是，你得让人相信
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但创新者并不抗拒艰苦卓绝的战斗，努力让世界变成它能变成最好的样子。为了改善人们的生活和自由状况，他们可能会暂时放弃一些乐趣，把自己的幸福放在次要地位。
蛋卷骑士 //其实整本书都潜在着心理学的影子，归根结底，人的所作所为都是为了心理的满足，这像极了游戏的成就系统——打败恶龙，夺回公主。
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