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谷歌高管手绘风漫画视频： http://v.youku.com/v_show/id_XMTMxMzQ3NjMyMA==.html?from=y1.7-1.2 Google …… [ 展开全部 ]
  • 作者：[美]埃里克·施密特
  • 出版社：中信出版社
  • 定价：49.00
  • ISBN：7508653599
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之所以叫作“云计算”,是因为以前的程序在绘制服务器图标时会在图标之外加一个圆圈。如此一来,从网络图来看,多个服务器便会形成几个相互
重叠的圆圈,看上去就像云彩一样。
Jarhield //
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分享 收藏 0条评论 2020-07-31 添加
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思科钱伯斯曾说过，在1990年代初期，他经常与HP的CEO普拉特会面，探讨战略与管理问题。有一次钱伯斯不无赞叹地问普拉特为什么要花如此多宝贵的时间帮助另一家公司的一位年轻高管。普拉特回答道：这就是硅谷。我们就是来帮你的。
byebye1977 //中国创业界这样的文化还比较淡。。。值得去推广。。。乔布斯也深受其益
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分享 收藏 0条评论 2015-11-02 添加
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如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将会出现剧变。信息，连接，以及计算能力这三大要素都变得便宜了，那么与这些要素相关的成本曲线都难逃影响
格物吱吱 //似乎可以套用公式，VR，无人机……当然有产业的因素，但也有资本的推波助澜
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分享 收藏 0条评论 2015-12-10 添加
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这家公司的运营方式与多数公司不同：员工得到充分授权，公司所处的新兴行业日新月异。
魏可可 //日新月异是当先所有行业的特色，不过在科技类企业更为明显。授权、混乱、自组织运营也是应对快速变化时代的必须。
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分享 收藏 0条评论 2015-12-09 添加
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当时我们唯一确定的就是：我们在二十世纪所学的东西有一大部分都是错误的，现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。
tomo //
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分享 收藏 0条评论 2018-04-08 添加
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三股强大的科技狂潮汇集在一起，让多数行业的大环境发生了乾坤挪移。第一，互联网让信息免费、资源源不断、无处不在。----第二，移动设备和网络让全球范围内的资源共享及持续通讯成为可能。第三，云计算--。
魏可可 //互联、移动互联、云计算。是商业变革和管理之道不得不面对的课题。
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用经济术语来说，如果某行业产品主要要素的成本曲线下降，那么该行业必将出现巨变。
韩长生 //
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分享 收藏 0条评论 2018-11-19 添加
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谷歌的人才是一个截然不同的员工群体。这些人并不拘泥于特定的任务,也不受公司信息和计算能力的约東。他们不惧怕冒险,他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚,甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。他们具有多领域的能力,经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。换句话说,至少从传统意义上来说,这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种,我们称为“创意精英”,他们便是互联网时代取得成功的关键所在。

所谓创意精英,不仅拥有过硬的专业知识,懂得如何使用专业工具,还需具备充足的实践经验。
1.有分析头脑。他们对数据运用自如,可以利用数据做出决策,同时也懂得数据的误导性,因此不会沉迷其中。
2.商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的,也对这三个要素的价值了然于胸。
3.竞争头脑。在工作中,他们的杀手锏源自创新,但也离不开实干的积累。

4.用户头脑。无论身处哪个行业,几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者对产品的看法。

5.创意精英是新颖原创构想的源泉，他们用不同于你我的崭新视角看问题,有的时候,他们甚至还能跳出自己的视角,因为他们懂得如何在必要时充当变换视角的“变色龙”。

6.充满好奇心。他们总是在提问,绝不满足于守常不变。

7.喜爱冒险。他们不惧怕失败,这要么是因为他们觉得自己总能从失败中挖掘出宝贵的财富,下次再战。

8.创意精英自动自发，不会坐等他人指示，而是注重自己的理念主动行动。

9.创意精英心态开放，可以自由与他人合作。
10.一丝不苟，对细节掌握准确，了然于胸。
11.善于沟通，无论何时都气场十足魅力四射。
并非所有的创意精英都具备以上特质，但商业头脑，专业知识，创造力以及实践经验是最基本的。
韩长生 //
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在谷歌，我们的核心理念包括：用户至上、目标远大、不畏失败。
魏可可 //核心理念要不害怕强化、重复。
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如果你不能时常传达你的目标,不能通过奖励巩固你的目标,那么,你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。
韩长生 //
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疲惫不是因为工作过度而引起的，而是因为不得已放弃重要的事。
——雅虎CEO玛丽莎·迈耶
虾米的书摘 //
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混乱往往是自我表达和创新的衍生品。
魏可可 //换一个角度思考，或者是对一种主流观点的反思，是我们需要的能力。
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龙盼盼 //公司的组织架构非常重要，也可以看出这家公司的文化，到底是最注重业绩还是产品。“结算单元式”的结构会让领导者将本业务部门的利益凌驾于整个企业的利益之上。
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一款产品的设计绝不应该带有企业组织结构的痕迹。
韩长生 //
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一家企业的品格是所有成员品格的总和,因此如果你想打造一家高品格的企业,就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶,终身为恶”,这是我的个人经验。(正如管理大师汤姆·彼得斯所说的:“所谓的‘小恶’是不存在的。”)
韩长生 //
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因此,风险投资家应水远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。
韩长生 //
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与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。
虾米的书摘 //
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寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方式。
魏可可 //此处颠覆了我的认识。我想，这种途径应该包括集成创新在内吧。但是，在我原先认识中，集成创新是有点LOW的。看来，还是思维局限住了。主要被快速、浅显的跨界、混搭误导了，其实，跨界和混搭也应该有很深刻的方式。
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以技术洞见来支撑产品研发,你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走,生产出步人后尘的产品了。
亨利·福特曾经说过:“如果我最初问消费者他们想要什么,我就会去找更快的马了。
韩长生 //
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商业生态系统至关重要。互联网时代最成功的领导者，就是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。所谓平台，从本质上来说，就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。
魏可可 //“平台战略”互联网时代热门的词汇。此处给出的“平台”定义，清晰、深刻，值得记忆。从另一方面开，平台，与之前的供应链、共享思维也多少有交叉和重叠之处。本质或许未变，只是时代的标签换了一个。
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Square提供小企业支付服务,耐克通过健身腕带涉足健身, Spotify是音乐平台。这些企业将既有的科技因素以创新的方式结合在一起,对企业模式进行了全新的思考。他们创建了可供消费者与合作伙伴互动的平台,并利用这些平台打造与众不同的产品和服务。这样的模式在包括旅游、汽车、服饰、酒店、餐饮以及零售等行业都适用,随着用户量的提升,任何行业的产品都有提升的机会。

这就是20世纪与21世纪经济的不同之处。在20世纪,单一而封闭的网络是主流,而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。我们的身边充斥着建立平台的机会,成功的领导者就是那些善于发现平台的人。
韩长生 //
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这些企业将既有的科技因素以创新的方式结合在一起,对企业模式进行了全新的思考。他们创建了可供消费者与合作伙伴互动的平台,并利用这些平台打造与众不同的产品和服务。这样的模式在包括旅游、汽车、服饰、酒店、餐饮以及零售等行业都适用,随着用户量的提升,任何行业的产品都有提升的机会。

这就是20世纪与21世纪经济的不同之处。在20世纪,单一而封闭的网络是主流,而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。我们的身边充斥着建立平台的机会,成功的领导者就是那些善于发现平台的人。
韩长生 //
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“必须以的敌人为傲,这样,敌人的成功就能变成你自己的成功。”为你的竞争对于
傲吧,但不要追随他们。
韩长生 //
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许多大型企业的成功都从以下几点入手
1.使用创新的方式解决问题。
2.利用这个解决方式快速成长与扩张。
3.成功很大程度上是以产品为基础的。

请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁你共事的时间长,也不应该只看的头衔大,而应当选择能力最强的创意精英,以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。
韩长生 //
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应摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘的目的应该是尽可能的吸引最优秀的人才。
魏可可 //委员会的确是个好主意，避免了部门利益、主管个人利益的干扰。对入职员工也是负责的做法。
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优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩,还能吸引更多优质人才的加入。顶尖的员工团队就像一个羊群,也就是说,人与人之间是互相效仿的。你只要招到几个优质人才,就会有一大群优质人才跟过来。
韩长生 //
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有激情的人不会用激情到处招摇,激情在他们的心中，在他们的行动中。坚持、刚毅、认真以及专注，激情的这些特点绝不是简历上的辞藻堆砌出来的。激情也不总是与成功挂钩，如果某人对件事充满激情，那么即便刚开始没有获得成功，他们也会长时间地坚持下去。
doudou535 //有激情的人不把“激情”挂嘴边
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分享 收藏 0条评论 2017-06-29 添加
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“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。
人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。”
韩长生 //
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“谷歌范儿”与一般认知能力、职位相关知识及领导经验并列为评判人才的四大板块。---所谓“谷歌范儿”包括上进心和抱负，团队精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力及品行等特质。
魏可可 //人才评判的四模块和细节标准，有非常强的指导性。话说，具备“谷歌范儿”的几乎就是完人了。
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一般招聘主管的“光圈”非常小，他们只会考虑那些在某些领域拥有一定头衔的人，也就是那些无疑能够出色完成当前工作的人。然而，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。
将应聘者的职业发展趋势作为评判标准，不失为“加大光圈”的有效方法。经验丰富、能力超凡的人有不少都处于瓶颈期，对于这些人，你虽然能准确预测出他们所能取得的成绩，而他们却不大可能再做出令人耳目一新的创举了。
byebye1977 //想想自己“光圈”的局限性
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一旦加入面试委员会，就要接受一系列业绩指标的评判。
魏可可 //看到了用规则约束的力量。
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在谷歌，我们执行一种名叫“面试官委员会”的模式，这支精英团队的成员不仅面试技术高超，而且乐在其中。面试的主要任务就落在了他们肩上，相应的，他们会在业绩评估时得到高分。想加入这支团队的产品经理不仅要接受面试技巧的培训，还需陪同面试官参加至少4次面试，才有主持面试的资格。
byebye1977 //
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领导力:我们想要知道,应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的。无论是领导某个团队还是机构,甚至是没有正式领导头街却为团队的成功出力的事例,都可以包括在内。

职务相关知识:我们寻找的是那种爱好广泛、激情四射的人,而不是仅在单一领域富有造诣的人。我们也希望应聘者具有帮助他们胜任新职位的经验和背景。特别是在工程师的选拔过程中,我们会检验应聘者的编程能力以及专业技术水平。


一般认知能力:比起成绩单,我们更感兴趣的是应聘者的思维方式。我们常会突出一些与具体职务有关的问题,来看看应聘者是运用怎样的洞见来解决问题的。

谷歌范儿:我们希望感知每位应聘者的独特之处,也希望他们能在谷歌这个平台上大展宏图。因此,我们会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。
韩长生 //
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想要留住创意精英,最好的方法就是避免让他们太过安逸,而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
韩长生 //
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雇用那些比你更聪明、更有见识的人
不要雇用那些不能让你有所收获也不对你构成挑战的人。
不要雇用那些能对产品和文化带来价值的人

不要雇用那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇用那些做实事的人
不要雇用那些只想不做的人。

雇用那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇用那些只想混口饭吃的人。
雇用那些能启发别人且善于与人相
处的人。
不要雇用那些偏爱自己单干的人。雇用那些能随着团队和企业一同成长发展的人。不要雇用那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇用那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要雇用那些只为工作而活的人。
雇用那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要雇用那些趋炎附势、工于心计的人。

务必雇用优秀的候选人。
宁缺毋滥。
韩长生 //
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制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。
魏可可 //
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“共识”这个词并没有“一致同意”的意思,也就是说,“共识”并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。
要想达成最有利于公司的决策,就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳,因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论,那么大家只会表里不一地点头称是,一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。
寻找解决方法是最终目的:最好的决策应该是正确的决策,而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准,也未必是领导人自己的决策。就如约翰·伍登教授所说:“积极寻找最佳途径,而不要一味坚持自己的意愿。”
韩长生 //
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律师的任务并不是对问题的方方面面进行细致分析，而是把注意力放在难以预知的未来，及时为决策者提供周密的指引。事成之后，继续上路。
魏可可 //对于律师角色和任务的很好设计。
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管理团队往往会低估一款新产品上市后多长时间才能赢利。光鲜亮丽的新业务虽然可能比老旧无趣的核心业务有趣许多,但企业赢利还要靠核心业务。如果分不清敦重孰轻,企业就可能会因这个错误一蹶不振。虽然当时埃里克觉得自己听从了比尔·盖茨的建议,但回头看来,他意识到自己应把更多时间专注于诺勒的核心业务。

也就是说,必须把注意力和热情都集中在核心业务上。
韩长生 //
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虽然多数企业都意识到了接班人问题,但在时机的把握上却有偏颇:这些公司虽然挑选好了几年后接手公司的“弟弟辈”人才,而实际上,他们应该寻找的却应当是有潜力在10年后接管大任的“儿子辈”人才。抑或,这些公司一直专注于在公司资历最深的100人中挑选候选人,却没有把眼光放在最有潜力的人群中。正确的做法,是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出创意精英。问问自已:这其中有人具备在10年后运营公司的能力吗?如果答案是肯定的,
那就不要在薪金上亏待他们,还要避免他们的职业发展陷入停滞。这些高潜力员工的离职(尤其是当他们跳槽到竞争企业时),会给公司带来巨大的损失,因此你应不遗余力,让他们乐于留下来。虽然你的努力有付诸东流的可能,但成功留住他们的回报远远大于失去他们的损失。
韩长生 //发现及培养十年后的团队生力军。 发现及培养十年后的商业新星。
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但在互联网时代,我们雇用员工是让他们进行思考的。还在上商学院的时候,乔纳森的一位经济学教授曾说:“金钱是一切企业的命脉。”这句话其实并不全对。在互联网时代中,金钱的确重要,但对于企业来说,信息才是真正的生命之源。要想在21世纪建立一家企业,吸引创意精英并引导他们大展宏图才是成功的关键。但创意精英若不能接触大量的信息,这一切只是空谈。
现在,最有能力的管理者不但不独霸信息,还会分享信息。(比尔·盖茨曾在1999年说过:“力量并不来自掌握的知识,而是来自分享的知识。这一点,应该在企业的价值观及奖励机制中体现出来)领导者的目标,就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。这就要求领导者具备一套全新的技能。
韩长生 //
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谷歌于2004年上市以来，每一季度都会把致董事会的信函与大家分享，迄今为止，还没有出现信息泄露问题。“共享一切”的理念。谷歌的OKR考核制度也是信息透明的一个很好的例证。每个季度，每位员工都需要更新自己的OKR，并在公司内发布，好让大家快速了解彼此的工作重点。如果你结识了一个谷歌人并想了解其具体工作，只需登录Moma内部网看看他的OKR。
byebye1977 //
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埃里克为我们这种公开透明的方式取名为“爬升—报告—遵从”模式。飞行员明白,在遇到危险时,需要采取的第一步措施便是爬升,也就是让自己脱离险境。下步措施是报告,也就是联络塔台,报告你出了什么问题以及出问题的原因。最后一步是遵从:当空中交通管制员告诉你下次该如何改讲的时候,你就要听从指挥!
韩长生 //
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要营造成功的合作关系,必须认识到彼此之间的不同,还应承认和接受这些不同是无法根除的。与你合作的国家或企业同样有权拥有自己的理念体系他们的价值观与你的一样根深蒂固,因此,如果要建立有效的合作关系,就必须把你的道德评判搁置起来。

对于最为重要的合作伙伴,我们建议企业派专人来兼顾两方利益:一是要满足合作伙伴的需求,二是帮助自己的企业追求利益。
韩长生 //合作伙伴，学学外交官。
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另外,不要忘记为大家带来笑容。在管理中,人们对赞美的使用不足,也低估了赞美的价值。该赞美的时候不要吝啬。
韩长生 //
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在决定是否要实践某个想法的时候，Google X团队会用到一张简单的维恩图。第一，这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二，这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。不是想做改进，而是另辟蹊径。第三，将突破性解决方案变为现实的科技必须具备可行性，且在不久的将来可以实现。
byebye1977 //
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“第一追随者”原则:在发起一个行动时,吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的,就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才或者说在山边独舞的疯子—创造条件。但除此之外,这个环境还需要给那些参与创新项目的人—一也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子—创造空间。
韩长生 //
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聚焦用户，一切水到渠成，会始终为用户做对的事情,也相信我们的创意精英能够想办法丛中获利。这个过程需要时间,因此要坚持这样做需要信心。但这通常是值得的。
韩长生 //坚持初心，也学会在想象不到的地方获得回报。
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“你想得不够大”这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍取而代之,这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱,包含着将不可能变为可能的艺术。
韩长生 //
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OKR之重要与必要：1、OKR不仅制定了大的“目标”，也确立了易于衡量的“关键成果”。2、合理的OKR应该有一定的难度，达到其中所有的要求是不可及的。3、OKR系统几乎人人可用。4、OKR需要打分，但这分数不做他用，甚至没有人来记录，唯一的用途，就是让员工诚实评判自己的表现。5、OKR并非包罗一切。日常工作不需要记入OKR。6、OKR让员工关注自己而不是竞争者。
byebye1977 //
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“人类建筑最为辉煌的时期,就是那些限制最多的时期。因此,在最需要调动起人类在建筑方面的想象力时,限制就像建筑学永恒的挚友。”

弗兰克-劳埃德-赖特
韩长生 //
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我们总是会提醒那些想要用20%时间做项目的人完造出产品原型,因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度,而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。达尔文的物竞天择法则在这里也是适用的。
韩长生 //
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实际上,最大的危险不在于误认为只有管理者才有好创意,认为创意只能出自公司的员工才是最危险的谬论。创意无处不在,创意有可能来自公司内部,也同样有可能来自公司之外。
韩长生 //
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具体实行交付-迭代模式时，尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来。等到它们捕捉到一些升力之后，再进行投资。我们只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。但交付-迭代模式并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去，然后坐等这些产品自己越变越好。
byebye1977 //
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就像杰夫·贝佐斯说的一样:“只要延长时间期限,你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子,让其生长。在这一点上,我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见，在细节上灵活变通”
韩长生 //
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与企业相比,平台是一种截然不同的枢纽。企业与消费者的系是单向的,比如,对于一款新产品的设计、生产以及面向消费者营销的方式,通用汽车公司都是单方面做决定,然后再通过代理商的网络进行销售。相比之下,平台与消费者和供应商之间是你来我往的双向关系。
韩长生 //
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以上所有问题的确不好回答，也很难轻松地找到解决方案。但是，如果不提出问题，就永远找不到解决方案。既有企业往往不知道自己有多么不堪一击，但提出这些问题能帮助他们发现事实。同时，这些问题也能吸引和激励顶尖的创意精英，打动他们的不仅是挑战本身，还有企业面对挑战时所表现出来的坦诚。
byebye1977 //以上这些问题基本就是本书覆盖的几个大的要点了。这是涉及战略、管理、文化、人力的谷歌之道~
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数字基础设施以及移民利好政策都是必不可缺的条件。但最重要的,还是要赋予人们创新的自由。
韩长生 //
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隧道尽头有光明。
韩长生 //
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然而,在这个没有常胜将军的商场上,这是不可避免的。

有人或许会不寒而栗,但我们却热血沸腾。
韩长生 //
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