搜索

本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历，总结HRBP的“作战故事”，旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员，了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣，掌握HRB …… [ 展开全部 ]
  • 作者：新海
  • 出版社：
  • 定价：
  • ISBN：7516415529
给个评价   做个书摘
查看所有书摘 按目录显示书摘 只显示目录
我认为HRBP管理部部长不一定要精通业务,只需要知道业务的主要趋势、业务流程、业务特点与诉求就可以了,因为这些是制定人力资源解决方案的核心要素。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
经过会议讨论,大家逐步清晰了企业战略与HR工作的关系:根据企业发展战略的要求,人力资源管理制定人力资源战略与执行计划,有计划地对人力资源进行合理配置,采用包括招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列举措调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值。
哲涛想起全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇( Dave Ulrich)的话:“HR应从内部运营视角转变为更具战略性的、由外而内的视角,而战略和业务的需要则是人力资源工作活动的起点。
哲涛觉得很有道理,比如企业的战略是要在新的业务领域拓展并逐步建立竞争优势,那么人力资源战略就要提前寻找、补充、培养这些业务领域的人才,并制定相关的考核、激励措施强化这种优势,这样人力资源就成了落实业务战略的重要抓手,是企业在不确定性环境下所采取的确定性措施。
我们要用人才来决定未来的竞争力,用对人才的持续追求和管理的持续提升来应对不确定的未来,而HR管理者也逐渐从事务管理者成为业务战略的执行者和保驾护航者。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
人力资源支撑战略是指从HR的角度支撑战略,所以是部分的支撑战略的实现,而不是完全支撑战略的实现。因为HR只能从HR的角度起作用,战略的实现还需要从业务的角度起更多的支撑作用。
HR要起支撑作用,必须对准战略的诉求和业务的痛点,也就是方向要正确,HR采取这些措施是真正能满足业务需要的。
HR的解决方案要能够得到贯彻与落实,得到业务主管的认可并帮助解决方案在本业务团队中釆用并落地,才能真正取得效果。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
对于业务主管来说,首先需要认识到“人”是管理的起点和目的,只有充分激发员工的动力,发挥人的价值,才能更好地创新,更好地服务于客户。
公司CEO李健对业务主管们语重心长地说:“我看到很多主管对员工采取简单粗暴的管理,完全不考虑员工的感受,我很心痛。当你把员工像机器的零件一样看待,不关注他们在能力和意愿方面的差异性,随意安排他们的工作岗位或是在管理上简单粗暴地一刀切,员工发挥的价值就是有限的,你的管理水平也是初级的。当你把员工看成有能力并需要内在和外在激励的人,尊重他们的意愿和专长,关注他们的学习和成长,员工就有可能被激发出内在的动力,从而创造出更大的价值。同时,当你可以系统性地理解人力资源管理的战略性价值,与公司的HR团队一起向员工传递公司的人力资源管理理念,并运用人力资源管理的方法与工具吸引、培养、激励和留住人才,你的管理水平才会进步,你的团队才能进步,整个团队的业绩才会提升。”
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
团队采用“复盘”的方式回顾了做人才市场洞察报告的过程,发现人才信息获取可以“八仙过海,各显神通”,他们总结了以下方法:
·宏观的人口数据可以从联合国(UN)、经济合作与发展组织(OECD)、国家统计局等网站获取。
·中观的行业信息、企业信息可以从相关行业协会的网站、HR相关的网站(如美国人力资源管理协会SHRM、中人网等)、人力资源咨询公司(如麦肯锡等)、人力资源杂志(如《哈佛商业评论》等)等获取。
微观的人才信息可以从标杆公司的网站,其他公司的财报及财报会议纪要获取,里面涉及组织变动、人员变动的信息。通过搜索引擎进行关键字搜索,以及在人才招聘网站上搜索关键岗位的人员简历信息(可以看出该公司员工的职业发展路径)。通过招聘环节的数据收集,可以罗列出所在组织各关键岗位薪酬与业界的对比情况，以及了解其他企业的用工策略。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有3条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
为了说明人力资源管理如何打造组织能力,李健举了两个例子。
第一个例子:增加营业收入需要具备的组织能力。比如通过建立流程、培训人员以便快速响应客户需要,使员工全心全意为客户服务,并维持紧密的客户关系。
为了增加营业收入,企业还需要具备将研发成果迅速转化为新产品并推向市场的能力,需要管理者识别与协调不同部门的核心能力并进行跨部门的整合。
第二个例子:员工管理需要具备的组织能力。一方面,体现在如何使员工在降低整体劳动力成本的同时实现企业业绩的增长,这就需要组织能够不断提升员工能力与个体产出，控制好人员规模的增长,实现人均效率与人均效益的提升。另一方面,体现在对关键人才的获取、培养、激励与保留上因为关键人才是确保企业业务高效运作并稳定增长的中间力量。
李健认为,这些组织能力都要求HR的策略与业务战略高度一致,并且在企业逐步执行与落地业务战略时同步或提前塑造和提升。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
总之,HR就是要通过贴近业务,洞悉公司的业务战略意图,从而规划组织能力提升的方向,找到切实可行的“抓手”,通过持续运营提升组织能力,为企业创造价值。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
我们集团未来也要逐步往‘项目型+平台型’的组织方向发展,地产事业部可以作为一个试点,所以你们帮助地产事业部做的这个探索很有意义。”
文盛不经意地问了一句:“既然这种组织类型这么好,为什么集团不早点发展这样的组织呢?
徐亮点点头,说:“你的问题很好,其实没有最好的组织我们在战略决策上寻找的其实是该阶段最合适的组织,人力资源要回答的就是什么是适合我们当前阶段及未来若干年发展的组织。不同时期面临不同的内外部环境和挑战,我们要动态地看待组织形态变化。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-17 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
李健希望徐亮和哲理涛能够设计出一个衡量组织绩效的指标体系,再通过一个机制牵引大家关注持续有效而健康的增长,最终达到业务继续较快增长,而人员数量保持稳定或小幅增长的目标,这样企业才能用更多的资源激励现岗员工,特别是绩效优良的员工,鼓励他们承担更多、提升效率、创造更大的业绩。这样公司才能在行业内保持人力资源的竞争力。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-25 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
为了解决CEO李健提出的问题,哲涛和HRBP们搜集了国内外标杆企业在人力效率管理方面的优秀实践,发现这些企业都是通过两类指标的相比关系来实现人力效率的管理。
一是人力资源的指标,主要有人数、工资总额、人工成本总额(工资总额+社保公积金+公司福利)。
二是经营性的指标,主要有销售收入、利润、净利润、毛利、生产产品数。
两者相比,产生多个指标:全员劳动生产率(人均产值)人均销售收入、人均利润、万元工资销售收入、万元工资净利润、万元人工成本净利润、工资总额/净利润、人事费用率(人工成本总额/销售收入)、人工成本利润率(利润总额/人工成本总额)、人力资源投资回报率【(人工成本总额+利润
总额)/人工成本总额】…基本逻辑是,要用“人加入之后产生多大的回报"来计算。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-25 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
兰洁告诉韵诗,HRBP应该从组织、人才、氛围三个方面来支撑业务的运作,发挥HRBP的价值,其中组织的运作是最重要的部分,是HRBP根据业务的需要,探索和构建符合业务当前需要的业务运作模式。然后推动和组织一把手与业务主管把机制建立与运作起来,达到支撑业务运作的目的,这其实是HRBP最大的价值,当然也是最难的。很HRBP并没有意识到机制的构建也是自己应该“使力”的地方,是很有价值的工作“抓手”。张总希望韵诗做的,就是通过构建一种经营管理机制来实现对组织绩效的有效管理。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-25 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
“HR流程运营能力其实是我们服务业务部门,或者说给业务部门提供服务与支撑的效率与质量。比如业务部门提出紧急的人才需求,我们能不能低成本、高质量地完成人才的供给任务;业务部门需要给某核心岗位提升能力以满足客户的最新要求,我们能不能在短时间内通过合适的方式给员工赋能,使其尽快胜任工作;业务部门需要留住某些关键员工,HR能不能提供快速、有效的解决方案并实施。
“HR的流程运营能力提升,获取最大好处的不是HR本身,而是业务部门。HR的流程运营商能力越强,越能对业务需求做出快速反应,甚至做好提前的能力储备,更好地帮助业务部门开展员工的土气激发、能力提升及激励驱动工作。员工的积极性提高了、能力提升了、激励到位了,自然会产生更高的绩效,也能促进组织绩效的提升,就像齿轮一样息息相关。”
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-25 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
般来说,半年的人力需求要看准’,一年的需求要“看
清’,2~3年的需求要‘看到’。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2018-12-25 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
哲涛沉思片刻说:“我认为这种从低端往上找人的思路是不对的,因为互联网这个行业的特点是‘牛人’的作用很大,就是领军人物对T产品的创新与市场开拓作用是其他人难以替代的,一个人甚至顶100人。有的企业甚至因人设岗,为这个“牛人’创设一个职位。因此,这样的人往往很有行业号召力,会产生追随效应……因此,我们应该先找到‘牛人’,用事业的发展前景吸引他,给他足够大的空间,同时也在未来的收益上给予充分的激励。当然,要招聘到这样的‘牛人’,集团的老总必须亲自去沟通和吸引,通过集团一把手的战略眼光说服这样的牛人’加盟。
“‘牛人’加盟后,你就不用担心其他中高级人才的事情了,因为他有丰富的行业人脉,又有行业号召力,自然有自己的渠道找到人。也许比你预想得要快得多,甚至他有可能把以前的团队都带过来。”
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
哲涛建议文盛制定一个人才推荐跟踪表格,就是针对每个职位找到的推荐者,然后通过已有的推荐者又去滚动推荐寻找下一层,不断往前推进和延伸,慢慢地就会使招聘渠道越来越开阔。招聘渠道不是一蹴而就建立起来的,而是不断通过行动验证,边前进边评估风险与成功率,不断刷新与变化的,不断往前推进,直到胜利。哲涛最后总结:“招聘首先要使招聘信息在尽可能多的渠道内广泛曝光,而且是具有吸引力的曝光,然后将不断的行动作为驱动,通过行动找到更多的信息、资源。
“要记住,有行动才有进展,比如你多打一个电话、多发一条广告、多与一个行业人士沟通、多与一个候选人联系,就有可能催生出更多的信息和灵感,并得到更多的帮助,把招聘工作不断往前推进,从而进入良性循环。招聘工作最怕的就是停滞和等待,这样永远不会开花结果,世界上不会有坐享其成的事情,我们要获取确定性的成功。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
哲涛点点头,补充道:“当然,对面试官的面试技能提升培训也是少不了的,采用现场演练与研讨的方式比较有效,要多用案例来说明,而不是仅仅讲解方法。”
三个月后,文盛通过在事业部内试点,发现这种多人面试的方式真的很有效。每个面试官都有自己独特的看人经验,比如第一个面试官看到面试者的这个优点与不足,第二个面试官能看到面试者其他的优点与不足,是第一个面试官没有想到的……正所谓“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”。
大家从不同角度去解读,就把候选人看得比较全面了。如果大家都觉得好,那么这位候选人就是真的好;如果有人觉得候选人不合适,就提出自己的意见和依据,大家一起讨论,采用少数服从多数的方式决策。业务部门也对入职的候选人普遍比较满意,很快接受甚至主动推广这种面试方式,他们逐渐领悟了一个道理,在用人的问题上,“兼听则明,偏听则暗”,用集体的智慧来决策,风险是最小的。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
不同人才决策换来不同的结果。人与人是有差异的(包括品德、个性、素质、能力、经验等),这些差异导致了绩效差异,是影响人力资源管理结果和回报的根源,而HRBP可以帮助HR和管理者分辨这种差异,做出明智的人力资源决策,从而获得人力投资回报。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
确定业务战略方向和目标后,要有破釜沉舟的勇气,往既定的方向上前进,什么都舍不得就难以聚焦,结果什么都做不成。要占领未来战略高地,必须首先攻占人才价值高地,提前储备与布局价值型人才,建立人才战略资源池,构建未来的战略人才优势。
因此,要根据业务战略的需要,做好人才的战略性投放。而人才的战略性投放本质就是管理好人才结构,就是投放什么样的人、把人投到哪里。
当然,人才结构是根据行业特性来决定的,不同的行业肯定有不同的人才结构需求,比如互联网公司就是高端的架构师加上大批基层编程人员。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
韵诗发现徐亮对人非常关注,特别是关注人的价值点,以及这个价值点如何与组织的需求相结合。韵诗很受启发,觉得自己作为HRBP也要有这样的思维,在与业务主管沟通的过程中,也要用这种思维去引导业务主管,让他们关注、了解员工的价值在哪里,如何发挥员工的价值。
除了对人的关注外,徐亮还花了不少时间了解业务的进展、痛点,以及业务部门对人力资源的需求。另外,徐亮还走到工厂的车间,走近基层员工,听一线员工的声音、听一线员工的故事,从这些最真实的故事讲述中,他捕捉最真实的员工工作、生活、心理状态,了解组织的氛围情况,从而思考公司人力资源政策方向是否正确、是否有效果、后续应该如何发展。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
一是制作《新员工指导手册》与《新员工主管指导手册》。
《新员工指导手册》是对新员工而言的,目的是让新员工在短时间内了解公司的概况、各项制度流程、沟通与求助渠道等。具体内容包括:
公司的基本信息(如公司发展历程、主要行业及产品、组织结构、主要部门介绍、主要管理层人员、企业文化、CEO寄语等）
人力资源政策与制度、财务管理制度、T管理制度。
员工通讯录。
入职手续的办理。
内部沟通与求助渠道。
新员工常见问题解答。
《新员工主管指导手册》是对新员工主管而言的,目的是让主管知道自己在新员工入职报到及组织融入、胜任工作方面应该做哪些事情。内容包括:
新员工入职前后的主要困惑及案例。
新员工入职前的准备(如温馨提醒、邀请参与部门工作之余的活动等,提前进行组织融入）。
如何做好新员工入职报到工作(如座位安排、文具领取、办公室参观、同事介绍、名片印制等)。
如何与新员工进行第一次沟通。
如何为新员工确定试用期绩效目标。
如何给新员工开展业务知识、业务流程的培训。
如何给新员工配置导师及导师的职责。
如何为新员工建立工作沟通网络。
如何组织新员工答辩。
如何帮助新员工解决工作、生活中遇到的困难。
二是开展新员工培训,新员工主管及导师培训。
新员工培训之前已例行开展,但可在培训流程和内容上做一些改进。比如邀请几位前期入职的新员工(分别为入职一个月、三个月、六个月的新员工)与新员工座谈,把他们如何熟悉与融入环境、上手工作的经验分享给刚入职的新员工。
新员工主管及导师培训是新增的,主要是通过案例演练的方式,让主管及导师理解新员工的主要困惑,围绕让员工融入环境与胜任工作的目标,掌握需要开展的关键动作,比如业务知识培训、试用期绩效目标沟通、转正答辩等。
三是做好具体运作支撑工作。
包括例行跟踪新员工主管、导师与新员工月度沟通的完成情况(以抽查方式),半年度优秀新员工、优秀导师评选,组织新员工转正答辩等。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
凌峰在组织各部门开展新员工辅导工作过程中,遇到技术部的主管马宏。这个部门的新员工最多,马宏非常重视新员工的辅导工作,他说:“新员工在刚来的三个月,学习意愿、积极性是最高的,学习效果也是最好的,这是打好业务基础的黄金时间窗,错过这三个月,也许就再也没有机会弥补了。所以,我认为要充分利用好这三个月,必须让新员工打好未来三年工作的业务知识基础。”
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
新员工说:“如果主管能告诉我试用期应该做好哪几件事情,以及衡量的标准是什么,那么我会觉得很踏实,并围绕这个目标努力。事实上,我的主管从来没有和我沟通试用期三个月达到什么目标和成果,我心里没底,工作中被不同的事情牵着走,没有工作重点。”
凌峰总结这是因为业务部门在新员工试用期绩效目标管理方面没做到位,而目标管理的前提是做好新员工的职责、应发挥价值的定位。凌峰认为自己需要引导业务部门做好试用期的绩效目标管理工作。
于是凌峰与业务主管沟通,当部门有新员工进来时,需要专门与他们沟通岗位职责、希望他们发挥什么价值,进而制定出试用期的 Quick Win目标(快贏目标)。凌峰还做了一个表格模板,需要业务部门和新员工沟通后填写,双方签字确认里面有“试用期 Quick Win目标(建议三项以内)”“衡量标准”“月度进展”“主管月度沟通纪要”等内容。
这个表格内容是需要新员工在转正答辩时进行自我陈述的基础内容,也是业务主管评定其试用期答辩成绩的基础。无论是员工还是主管,都无法推脱他们在新员工试用期中的责任。凌峰通过流程与机制,把新员工试用期的绩效目标管理工作有效落地。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
由此凌峰得到一个重要的启发,新员工有着独特的价值特别是他们刚开始加盟的时候,在还没有被本企业的文化与思维同化前,更是有着不一样的能量与创新力,可以给企业带来新的经验、资源、信息,这些非常有价值。
凌峰认为这个点子可以在业务部门推广一下,这样能够更好地发挥新员工的价值,新员工也更有成就感。凌峰具体规划了以下几个方面:
邀请新员工分享原行业、企业的实践经验,以及以前工作中有借鉴意义的成果和做法,特别是来自标杆企业的新员工更需要深度挖掘。
请新员工帮忙提供原行业、企业的人才信息,帮助推荐优秀人才,企业可以给予人才推荐奖。
请新员工推荐以前合作的客户、供应商或其他合作单位的联系信息,这对于对外联系比较多的业务部门(如销售部)更有价值。
请新员工承担与原工作经验密切相关的项目,比如某员工从事云计算相关的工作,其入职后可以优先从事该领域的工作。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-01-30 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
评价人要在足够的时间跨度下全面来看,不要只看一个“切面”、一个“片段”。不仅自己看人,还要问别人怎么看特别是要多听和员工朝夕相处、对员工工作最了解的人的意见,所谓“兼听则明”。
主管应和下属一起面对新问题,探索前进,而不是发现问题就“事后诸葛亮”,拍案而起,一味地指责下属。
管理者要和下属进行建设性的双向沟通与讨论,而不是打击性的单向斥责与压制。就事论事,多点讲数据、讲事实、讲问题、讲方法等客观的、看得见摸得着的东西,这些都是可以衡量、易于掌控的;少点讲道德、讲态度、讲意识、讲动机、讲责任、讲能力等内在的、长远的东西,因为这些东西往往是看不透、摸不准、掌控不了的。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-02-21 添加
在此章节添加书摘
此章节有2条书摘 点击查看
根据绩效与人的因素的相关性,组织绩效可以分为三个层级。最低的组织绩效层级来自个人绩效的组合与叠加,中间的组织绩效层级来自组织结构改变和领导力等,最高的组织绩效层级来源于创新的机制,比如管理创新、技术创新、商业模式创新等。所以,通过创新机制的建立,更好地激发员工的创新是组织绩效的第一来源。
低层级的组织绩效管理是向个人要绩效,而高层级的组织绩效管理则是向“非人”的要素要绩效。比如一家经营持续增长的公司一开始是一百人,五年后还是一百人,人数不变,变化的一定是公司的质量,是组织绩效的管理机制。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-02-21 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
“优先做驱动他人的事情,管理他人的绩效,再着手自己的事情,管理自己的绩效。对于一个管理者来说,下属的绩数也就是主管的绩效。”
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-02-21 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
复盘是总结的一种方式,但它强调集体的参与,组织与个人的学习提升,要有固化的流程保证结果。
“复盘首先要求管理者以身作则,这样才能影响每一个员工;其次,复盘是对事不对人,是为了后续提升组织和个人的能力而做的,而不是秋后算账的手段。我们要把复盘落实为种组织赋能的管理机制与文化沉淀。”
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-02-21 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
关键人才:
一是看人才对公司的价值,给公司或客户创造的价值越大,其关键程度越高。
二是看其岗位是不是属于关键业务流程,以及关键业务流程上的关键岗位,关键岗位上的关键人才的系数更高。
三是人才的可替代性。如果人才从事的工作复杂程度很高,该人员离开对业务的影响很大,很难找到替代的人选,那么就可以考虑为关键人才。
从企业外部看什么呢?主要有两个方面:
一是人才的竞争性如何,就是行业内这类人才的竞争程度激不激烈,竞争对手现在想不想从我们公司挖这个人,或者这个人离开了公司,竞争对手想不想要。如果是竞争对手拼命想要的人才,我们就应该尽力保留。
二是人才的可获得性,也就是稀缺性。如果人才流失了我们再次获得这样的人才的难易程度如何。如果我们获取这类人才的成本非常高,那么留住这类人才是最佳选择。
九心可乐Dad //
+1
分享 收藏 0条评论 2019-02-21 添加
在此章节添加书摘
此章节有1条书摘 点击查看
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
在此章节添加书摘

导购链接